КОНСАЛТИНГ, ТРЕНИНГИ, СЕМИНАРЫ, ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Статьи / Голубин Е. "Рынок России продолжает активно развиваться"

версия для печати

Автор: Голубин Евгений
Тема: Бизнес, управление, лидерство

Рынок России продолжает активно развиваться. На рынке проявились явные лидеры, которым не только принадлежат основные доли, но которые задают ритм и стандарты торговли и производства. И вместе с тем, с ужесточением конкуренции, ширится лагерь компаний, чей, казалось бы, устойчивый бизнес, начинает расшатываться. Компании стремительно теряют доли, обороты, клиентские базы. Руководители таких компаний находятся в легкой растерянности – существующие прежде методы работы оказываются бессильными в новых условиях.

Почему, далеко не у всех компаний получается занять лидирующее, или во всяком случае устойчивое, положение в отрасли? Если провести анализ деятельности наиболее успешных российских предприятий и попытаться выделить ключевые факторы успеха, то помимо достаточно больших инвестиций в современное оборудование, помимо серьезной работы с различными форматами розницы, есть еще один серьезный фактор – это профессионализм персонала. Существующие темпы развития рынка и ужесточающаяся конкуренция вынуждают компании все серьезнее задумываться о том, как свести к минимуму и, по возможности, исключить вообще ошибки в решениях, связанных со стратегическим планированием, формированием и аудитом каналов сбыта, работе с существующими клиентами и т.п.

Профессионализм становится все более востребованным продуктом. Подтверждением этого тезиса может служить тот факт, что практически все лидирующие компании пользуются услугами сторонних консультантов. Слишком велика становится цена ошибки – неумение сформировать каналы сбыта, неумение провести анализ и выбор партнеров в этих каналах, неумение рассчитать потенциал отдельных партнеров, каналов, регионов – все это, в итоге, приводит к тому, что, как говорилось выше, компании начинают стремительно терять свои позиции и проигрывать более молодым, но более подготовленным конкурентам.

Я не знаю на сегодня ни одного руководителя производственной или торговой компании, который был бы доволен существующей у него системой сбыта. Для многих уже становится очевидным тот факт, что количество магазинов, предлагающих в городе/регионе товар одного и того же производителя, превышающее необходимый минимум, только вредит совместному бизнесу, снижая лояльность оптовых и розничных посредников к данному товару и данному производителю. Другими словами, принцип – чем больше, тем лучше, - в данном случае не актуален. Излишне большое количество розничных точек, в целом по региону возможно и увеличит объемы продаж, но при этом объемы продаж в каждом отдельном магазине заметно снизятся, а значит и снизится интерес дилеров (розничных точек) именно к этому производителю. Меняется подход к организации системы сбыта. Если раньше товар просто отдавали оптовым посредникам, перед которыми стояла основная задача продать много и при этом не всегда жестко контролировалось, куда именно поставляется товар и по каким ценам, то теперь наступило понимание, что при таком подходе действительно больших продаж не добьешься. Предприниматели должны  перенацеливать свое внимание на повышение эффективности каналов, что в свою очередь связано с оценкой и анализом использования потенциала каждого отдельного магазина и каждого отдельного региона. Другими словами, наступило время, когда необходимо начинать задумываться о том, насколько эффективно работает каждый конкретный магазин, при существующих среднемесячных оборотах. И естественно, в наше время необходимо уже вырабатывать собственные методики расчета потенциала и иметь представление о влияющих факторах, которые позволяют этот потенциал использовать полностью.

Например, существуют два магазина (два региона, два канала сбыта и т.п.), реализующие одинаковый ассортимент от одного и того же производителя, но один магазин имеет среднемесячный оборот 2 миллиона рублей, а другой 5 миллионов. Кто из них работает эффективнее? Больше продает, несомненно, второй магазин, а вот кто работает эффективнее мы сумеем сказать лишь после того, как попробуем рассчитать потенциал каждого из магазинов. Например, если расчетный потенциал первого магазина составляет 2-2,5 миллиона, а второго 7-8 миллионов, то, несмотря на то, что объемы продаж первого магазина ниже, он, тем не менее, работает более эффективно, так как лучше использует имеющийся потенциал. И здесь уже должны вступить в игру маркетологи поставщика. Задача которых выяснить за счет чего можно увеличить объемы продаж по второму магазину и помочь партнеру реализовать имеющийся потенциал.

К тенденциям современного подхода к формированию систем сбыта можно также отнести и то, что производители и поставщики начинают понимать, что им выгоднее работать с ограниченным числом дилеров, развивающих свой бизнес в тесном контакте с поставщиком, нежели с массой мелких торговцев, нацеленных  на сиюминутную выгоду.

Это значит, что плотность дилерской сети в различных регионах будет различной – в зависимости от емкости местных рынков и реальной покупательной способности местного населения. Это значит, что плотность дилерской сети должна оцениваться и с учетом потенциальных заработков дилеров. Отсутствие возможности зарабатывать достаточно приводит к снижению лояльности партнеров в каналах сбыта. Компании все больше делают ставку на ограниченное количество хорошо подготовленных партнеров. Компании-поставщики намерены заставить партнеров продавать больше и лучше, в соответствии с имеющимся персональным потенциалом.

Я считаю, что сегодня все попытки оптимизировать системы сбыта должны быть связаны с возможностью усиления контроля над существующей дилерской сетью.  Сегодня борьба идет не только за конечного потребителя, но и за надежные каналы сбыта, через которые, собственно, и ведется работа с конечным потребителем. Отсутствие контроля над каналами и создает ситуации, при которых вчерашние дилеры запросто переключаются на работу с другим производителем.

Невозможность контролировать, а значит, и управлять каналами, зачастую вынуждает производителей исключать из своих цепочек дистрибьюторов (оптовых посредников). Дистрибьютор не всегда готов уделять достаточное внимание, как продвижению продукции конкретного производителя, так и контролю за работой отдельных магазинов. А ведь именно в точках розничных продаж разворачивается главная борьба за покупателя. Где возможно, производители напрямую строят отношения с  розницей, формируя для этого сеть филиалов или региональных складов.

Хочу еще раз подчеркнуть, что успех любого бизнеса зависит от наличия или отсутствия надежных каналов сбыта, за которые постоянно ведется борьба. Произвести товара можно сколько угодно, другой  вопрос – где его продавать. И когда речь идет о неподконтрольном  посреднике (оптовом или розничном), на которого производитель не имеет никакого влияния, это всегда  большой риск, что в какой-то момент он может переметнуться к другому производителю.

Будущие лидеры старательно наращивают свой интеллектуальный потенциал. По всей видимости, основные войны за потребителя только начинаются, а это значит, что вполне вероятно, появятся новые лица и новые компании, которые уделяют больше внимания профессионализму собственных команд, которые в итоге сумеют обойти сегодняшних лидеров. Давайте подождем.

 


Поделитесь с друзьями и коллегами!

 
Copyright © 2006-2017 ООО "Интеллект Cервис" Rambler's Top100