КОНСАЛТИНГ, ТРЕНИНГИ, СЕМИНАРЫ, ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Статьи / Что делает человека лидером?

версия для печати

Автор: Дэниель Големан
Тема: Лидерство, эмоциональный интеллект

Наверное, каждый может припомнить историю об очень умном и талантливом менеджере, который получил продвижение в руководство и… все завалил. И, вероятно, вы также можете припомнить историю о ком-то с хорошими – но не экстраординарными – интеллектуальными способностями и техническими навыками, кого также продвинули в руководство, и кто преуспел в этом.

Подобные истории поддерживают широко распространенное убеждение, что определение лидерского потенциала – это скорее искусство, чем наука. В конце концов, личные стили выдающихся лидеров различаются: некоторые лидеры сдержаны и аналитичны; другие выкрикивают свои манифесты с трибун. И что не менее важно, различные ситуации взывают к различным типам лидерства. При слияниях у руля требуется чувствительный человек, умеющий вести переговоры, в то время как вытаскивание компании из застоя требует более авторитарного руководства.

Однако, я обнаружил, что самые эффективные лидеры все схожи в одном важно аспекте: они все в высокой степени обладают тем, что называется эмоциональным интеллектом . Не следует считать, что IQ и технические навыки несущественны. Они важны, но главным образом как «необходимые условия», то есть предварительные требования для менеджериальных должностей. Но мои исследования, наряду с другими недавними разработками, ясно показывают, что эмоциональный интеллект – это sine qua non лидерства. Без него человек может иметь лучшее образование в мире, проницательный, аналитический ум и бесчисленное множество потрясающих идей, но все равно не состояться как хороший лидер.

Эмоциональный интеллект

На протяжении последних лет мы с коллегами сосредотачивались на том, как действует эмоциональный интеллект на практике. Мы изучали взаимосвязь между эмоциональным интеллектом и уровнем продуктивности, в особенности среди лидеров. И мы наблюдали за тем, как эмоциональный интеллект проявляется на работе. Как можно определить, что кто-то обладает высоким уровнем эмоционального интеллекта и как его можно распознать в себе самом? На последующих страницах мы исследуем эти вопросы, по очереди рассмотрев каждый из компонентов эмоционального разума – самоосознанность, саморегуляцию, мотивацию, эмпатию и социальные навыки.

Оценка эмоционального интеллекта

Большинство крупных компаний сегодня нанимают подготовленных психологов для разработки т.н. «моделей компетентности», имеющие целью помочь в идентификации, обучении и продвижении потенциальных звезд на небосводе лидерства. Психологи также разработали подобные модели для должностей более низких уровней. И за прошедшие несколько лет я проанализировал модели компетентности в 188 компаниях, большинство из которых относились к числу крупных и глобальных, типа Lucent Technologies , British Airways и Credit Suisse .

В ходе этой работы моей целью было определить, какие личные способности лидеров приводили к выдающимся результатам в этих организациях, и до какой степени они влияли на это. Я сгруппировал способности в три категории: чисто технические навыки, типа бухучета и планирования; когнитивные способности, типа аналитического мышления; и компетенции, демонстрирующие эмоциональный интеллект, такие как способность работать с другими и эффективность при проведении перемен.

Для разработки некоторых из моделей компетенции психологи просили старших менеджеров компаний идентифицировать, что было типичным для наиболее выдающихся лидеров в организации. Создавая другие модели, для того, чтобы отличить «звезд» на высших эшелонов руководства от рядовых лидеров, психологи использовали объективные критерии, типа прибыльности подразделений. После этого этих руководителей «подвергали» интенсивному интервьюированию и их способности сравнивали. Этот процесс привел к созданию списков составляющих для высоко эффективных лидеров. Списки содержали от 7 до 15 пунктов и включали такие компоненты как инициатива и стратегическое видение.

Когда я проанализировал все эти данные, я обнаружил потрясающие результаты. Нет сомнения, интеллект был ведущей силой в достижении выдающейся эффективности. Когнитивные навыки, в особенности крупномасштабное мышление и видение долгосрочной перспективы были в особенности важны. Но когда я рассчитал соотношение между вкладом технических навыков, IQ и эмоционального интеллекта в общий уровень высокой эффективности, эмоциональный интеллект оказался вдвое более важным для руководящих позиций на всех уровнях.

Более того, мой анализ показал, что эмоциональный разум играет все более и более важную роль в высших эшелонах руководства компанией, где вариации в технических навыках практически несущественны. Другими словами, чем выше был уровень руководителя, считающегося «звездой», тем больший он проявлял уровень эмоционального интеллекта, обуславливающий его или ее эффективность. Когда я сравнил выдающихся руководителей высшего звена со средними, около 90% факторов, обуславливающих это, было связано с эмоциональным интеллектом, а не когнитивными способностями.

Другие исследователи подтвердили, что эмоциональный интеллект не только отличает выдающихся лидеров, но также приводит к высокой производительности компании. Находки покойного Давида МакКлелланда, знаменитого исследователя в области человеческого и организационного поведения, – хороший пример тому. В 1996 году, работая с одной глобальной компании, из области пищевой промышленности, МакКлелланд обнаружил, что когда старшие менеджеры обладали некоторой критической массой способностей, связанных с эмоциональным интеллектом, их подразделения ежегодно перевыполняли планы на 20%. В то время как лидеры, не имевшие этой критической массы, недовыполняли планы примерно на ту же величину. Интересно, что находки МакКлелланда относились как подразделениям, работающих в США, так и в Европе и Азии.

Короче, цифры начинают рассказывать нам убедительную историю о связи между успехом фирмы и эмоциональным интеллектом ее лидеров. И, что не менее важно, исследования также демонстрируют, что люди могут, если предпримут правильный подход, развить свой эмоциональный интеллект. (См. ниже: Можно ли научиться эмоциональному интеллекту?)

Программа развития лидерства для линейных руководителей

 

Пять компонентов эмоционального разума в действии

 

Определение 

Признаки

Самоосознанность

Способность распознавать и понимать свои настроения, эмоции и побуждения, а также их влияние на других

Уверенность в себе

Реалистичная самооценка

Отношение к себе с юмором
 

Саморегуляция

Способность контролировать или перенаправлять негативные импульсы и настроения

Склонность откладывать вынесение суждений – думать перед тем, как действовать
 

Цельность характера и надежность

Комфорт в ситуации неопределенности

Открытость к переменам

Мотивация

Побуждение к работе, по причинам, лежащими за рамками денег или статуса

Склонность с упорством и энергией идти к целям

Сильное побуждение добиваться целей

Оптимизм, даже перед лицом неудачи

Преданность делу организации
 

Эмпатия

Способность понимать эмоциональное состояние других людей

Умение обращаться с людьми в соответствии с эмоциональными реакциями

Умение поддерживать и развивать таланты

Кросс-культурная чувствительность

Служение клиентам и покупателям
 

Коммуникабельность

Компетентность в сфере взаимоотношений и развития сетей

Способность находить общее с другими людьми и строить раппорт

Эффективность при проведении изменений

Умение уговаривать

Умение создавать и вести команды

 

Самоосознанность

 

Эмоциональный интеллект в бизнесе Самоосознанность – это первая составляющая эмоционального интеллекта – что имеет смысл, если учесть, что еще тысячи лет назад Дельфийский оракул советовал «познать себя». Самоосознанность означает иметь глубокое понимание своих эмоций, сильных и слабых сторон, потребностей и побуждений. Люди с сильной самоосознанностью не проявляют ни чрезмерной самокритичности, ни нереалистичных надежд. Напротив, они честны – с собой и с другими.

Люди, обладающие высоким уровнем самоосознанности, распознают, как их чувства влияют на них, других людей и уровень их производительности. Так самоосознающий человек, который знает, что поджимающие сроки вызывают в нем худшее, тщательно планирует свое время и делает все заранее. Другой человек с высоким уровнем самоосознанности, сможет работать с требовательным клиентом. Он будет понимать влияние клиента на его собственное настроение и более глубокие причины своего огорчения. Он может объяснить себе: «Это потому что их тривиальные требования уводят нас от настоящей работы», после пойдет дальше и обратит гнев в что-нибудь конструктивное.

Самоосознанность простирается вплоть до понимания человеком своих ценностей и целей. Человек с высоким уровнем самоосознанности знает, куда он идет и зачем. Поэтому, например, он сможет отклонить предложение о работе, которое может быть искусительным финансово, но не вписываться в его принципы или долгосрочные цели. Человек, которому не достает самоосознанности, склонен принимать решения, вызывающие внутреннюю сумятицу, ступая по похороненным ценностям. «Деньги выглядели такими приличными, что я подписался», кто-то может сказать два года спустя, – «но работа так мало для меня значит, что я постоянно скучаю». Решения сознающих себя людей замешаны на их ценностях; поэтому для них работа часто является источником энергии.

Как можно распознать самоосознанность? Первое и главное, она проявляется как откровенность и способность реалистично оценивать себя. Люди с высоким уровнем самоосознанности способны говорить точно и открыто, хотя не обязательно с пафосом или раскаянием – о своих эмоциях и их влиянии на их работу. Например, один менеджер, которую я знаю, скептически относилась к новой услуге предоставления личного шофера, которую собиралась ввести ее компания, крупная сеть универсальных магазинов. Не дожидаясь приглашения со стороны ее коллег или босса, она предложила им объяснение: «Мне трудно выступать в поддержку этой услуги», – признала она, – «потому что на самом деле я хотела руководить этим проектом, но меня не выбрали. Потерпите меня немножко, пока я переварю это». Менеджеру действительно нужно было исследовать свои чувства; и через неделю, она уже полностью поддерживала этот проект.

Такое знание самого себя часто проявляется в ходе собеседования при принятии на работу. Попросите кандидата описать ситуацию, когда он поддался своим чувствам и позже сожалел об этом. Осознающие себя кандидаты будут откровенными, признавая неудачу – и часто будут рассказывать свои истории с улыбкой. Один из признаков самоосознанности – это чувство юмора, направленное на себя.

Уровень самоосознанности можно также определить во время сбора отчетов. Сознающие себя люди знают – и могут с комфортом обсуждать это – свои ограничения и слабости, и они часто демонстрируют жажду конструктивной критики. Напротив, люди с низким уровнем самоосознанности интерпретируют послание, что им нужно делать что-то лучше, как угрозу или знак неудачи.

Сознающих себя людей можно также распознать по их уверенности в себе. Они четко знают свои способности и с меньшей вероятностью будут настраивать себя на неудачу, например, беря на себя больше, чем могут выполнить. И риски, которые они предпринимают на работе, тщательно просчитываются. Они не будут просить о задачах, с которыми знают, что не справятся в одиночку. Они будут действовать в соответствии со своими сильными сторонами.

Подумайте над поступками одной сотрудницы среднего звена, которую пригласили учувствовать на собрании по выработке стратегии с руководителями высшего звена ее фирмы. Хотя она была самой младшей в комнате, она не сидела молча, слушая с чувством страха и благоговения. Она знал, что обладает ясным логическим мышлением и умением доходчиво излагать идеи, и сделала убедительные предложения относительно стратегии компании. В то же время ее самоосознанность не дало ей забрести на территорию, в которой, она знала, что она слаба.

Несмотря на ценность присутствия сознающих себя людей на рабочем месте, мои исследования показывают, что руководители, когда ищут потенциальных лидеров, часто не придают самоосознанности того значения, которое оно заслуживает. Многие руководители принимают откровенность относительно своих чувств за слабохарактерность, и не оказывают должного уважения сотрудникам, которые открыто признают свои недостатки. Таким людям слишком легко вешают ярлык «не достаточно жестких» для того, чтобы руководить другими.

В действительности, верно прямо противоположное, люди обычно любят и уважают откровенность. Более того, лидерам постоянно требуется выносить суждения, которым требуют искренней оценки способностей – своих собственных и других людей. Обладаем ли мы достаточной компетентностью, чтобы соперничать с конкурентами? Сможем ли мы запустить новый вид продукции за шесть месяцев? Люди, честно оценивающие себя – то есть самоосознающие люди – хорошо пригодны для того, чтобы делать это для организаций, которыми они руководят.

Саморегуляция

Биологические импульсы движут нашими эмоциями. Мы не можем их избежать – но мы вполне можем управлять ими. Саморегуляция, которая подобна постоянному внутреннему диалогу, является составляющей эмоционального интеллекта, которая освобождает нас от того, чтобы быть узниками своих чувств. Люди, занятые в подобном диалоге, испытывают плохое настроение и эмоциональные импульсы так же, как и все остальные, но они находят пути обуздывать их и даже направлять их в полезное русло.

Вообразите руководителя, который только был свидетелем того, как группа его сотрудников представила плачевный отчет совету директоров фирмы. В нависшей над ним тоске руководитель может почувствовать искушение стукнуть кулаком по столу, или же в гневе пнуть в сторону стул. Он мог бы вскочить и заорать на людей. Или же он мог бы скривить гримасу, пронзить всех взглядом и молча выйти.

Но если бы он обладал даром саморегуляции, он бы выбрал иной подход. Он бы тщательно выбирал слова, описывая низкие результаты команды, не вдаваясь в поспешные суждения. Затем он бы остановился, чтобы обдумать причины неудач. Личные ли они – из за недостаточных усилий? Есть ли смягчающие обстоятельства? Какова была его роль в неудаче? Рассмотрев все эти вопросы, он бы созвал свою команду, описал последствия происшедшего и описал свои чувства в связи с этим. Затем он бы изложил свой анализ проблемы и варианты хорошо продуманных решений.

Почему саморегуляция так важна для лидеров? Во-первых, люди, контролирующие свои чувства и импульсы – то есть рассудительные люди – способны создать атмосферу доверия и справедливости. В такой атмосфере политика и внутренние конфликты резко сокращаются, а производительность становится высокой. Талантливые люди притягиваются к организации и не клюют на соблазны уйти. И саморегуляция начинает проникать на все уровни. Никто не хочет иметь репутацию «горячей головы», если начальника уважают за его спокойный подход ко всему. Чем меньше дурных настроений наверху, тем меньше их во всей организации.

Во-вторых, саморегуляция важна по причинам конкуренции. Каждый знает, что сегодня бизнес окружен атмосферой неопределенности и перемен. Компании регулярно сливаются и распадаются. Технологии меняются с головокружительной быстротой. Люди, овладевшие своими эмоциями, способны плыть по волнам этих перемен. Когда объявляется очередная программа изменений, они не паникуют. Вместо этого они способны придержать поспешные суждения, прояснить недостающую информацию и выслушать объяснение новой программы руководством. По мере развития этой инициативы, они способны двигаться вместе с ней.

Иногда они даже занимают ведущую роль. Задумайтесь над историей, произошедшей с одним менеджером на одном крупном промышленном предприятии. Как и ее коллеги, она пользовалась определенной компьютерной программой в течение пяти лет. Программа помогала ей собирать данные, подготавливать отчеты и продумывать стратегии компании. Однажды руководство объявило, что будет установлена новая программа, которая радикально изменит процесс сбора и оценки информации в организации. В то время как большинство сотрудников компании проклинали эти резкие перемены, наша менеджер обдумывала причины введения новой программы и убедилась в ее потенциале к улучшению производительности. Она с рвением посещала занятия по обучению работе с ней – которые некоторые из ее коллег саботировали – и в конце концов получила повышение на руководство несколькими подразделениями, в частности из-за того, что она столь эффективно пользовалась новой технологией.

Я хочу превознести важность саморегуляции для лидерства еще больше и подчеркнуть, что она улучшает внутреннюю целостность натуры, что является не только личной добродетелью, но и достоянием всей организации. Многие из дурных вещей, происходящих в компаниях, являются функцией импульсивного поведения. Люди редко спланнированно преувеличивают прибыли, прячут отчеты по расходам, запускают руку в кассу или злоупотребляют властью по корыстным причинам. Как правило, для этого предоставляется возможность, и люди, с низким уровнем контроля своих импульсов, просто говорят «да».

В противоположность этому, посмотрите на поведение одного из старших менеджеров в крупной пищевой компании. Менеджер был исключительно честен в своих переговорах с местными дистрибьюторами. Он методично раскрывал, из чего составляются его цены, давая таким образом дистрибьюторам реалистичное понимание политики ценообразования его компании. Этот подход означал, что менеджер не мог всегда вести жесткие торги. Однажды он почувствовал побуждение увеличить прибыль, скрыв информацию о структуре цен компании. Он сдержал это побуждение – он видел, что в плане долгосрочной выгоды – лучше было бы противостоять ему. Его эмоциональная саморегуляция вернулась сторицей в форме прочных длительных взаимоотношений с дистрибьюторами, которые принесли компании гораздо большее благо, чем краткосрочные финансовые прибыли, которые они могли бы получить.

Поэтому признаки эмоциональной саморегуляции не сложно определить: склонность к рефлексии и вдумчивость; комфортное отношение к неопределенности и переменам; и цельность характера – способность сказать «нет» импульсивным побуждениям.

Подобно самоосознанности, саморегуляция часто не получает должного признания. На людей, владеющих своими эмоциями, часто смотрят как на холодных рыб – их обдуманные реакции часто воспринимаются как недостаток энтузиазма. Людей с пылким темпераментом часто считают «классическими» лидерами – их эмоциональные выплески считают признаками харизмы и власти. Но когда такие люди встают у руля, их импульсивность часто начинает работать против них. Мои исследования показывают, что сильные проявления негативных эмоций никогда не появляются среди факторов, характеризующих хорошее лидерство.

Мотивация

Если выделить ту одну черту, которой обладают воистину все эффективные лидеры, то это мотивация. Их влечет к достижению успехов, которых не ожидает никто – ни они сами, ни окружающие. Ключевое слово здесь – достигнуть . Множество людей мотивируются внешними факторам, такими как большая зарплата или статус, связанные с важным титулом или принадлежностью к престижной компании. Напротив, те, кто обладают лидерским потенциалом, мотивированы глубоко сидящим в них желанием достичь ради достижения.

Если вы ищите лидеров, как вы сможете определить, кто мотивирован побуждением достичь, а не внешними наградами? Первый признак энтузиазма к деятельности – это сам энтузиазм – такие люди ищут творческих задач, любят учиться и испытывают большую гордость, когда работа хорошо выполнена. Они также проявляют неувядающую энергию делать все еще лучше. Люди с подобной энергией часто выглядят неудовлетворенными статус кво. Они упорствуют со своими вопросами, почему все делается так, а не иначе, они стремятся пробовать новые подходы к своей работе.

Например, менеджер одной косметической фирмы, был неудовлетворен, что ему приходилось ждать по две недели, чтобы получить данные о результатах продаж с продавцов. Наконец он разыскал автоматизированную телефонную систему, которая каждый день в 17:00 звонила бы его продавцам. После этого автоинформатор напоминал им сдать свои цифры – сколько звонков и продаж они осуществили за это день. Эта система сократила время подачи отчетов с нескольких недель до нескольких часов.

Эта история иллюстрирует две дополнительные общие черты людей, движимыми желанием достижений. Они вечно поднимают планку результативности, и они любят вести счет. Возьмите сперва планку результативности. Во время отчетов о проделанной работе люди с высоким уровнем мотивации могут попросить руководство поднять планку. Конечно, сотрудник, соединяющий в себя самоосознанность с внутренней мотивацией будет знать свои границы – но он никогда не согласится на цели, которые будут для него слишком легко достижимы.

И отсюда естественно вытекает, что люди, стремящиеся делать лучше, также хотят иметь способ отслеживания прогресса – своего собственного, своих сотрудников, своей компании. В то время как люди с низкой мотивацией к достижениям часто не имеют ясного представления о результатах, люди с высокой мотивацией к достижениям часто «ведут счет», прибегая к таким четким мерам как прибыльность или доля рынка. Я знаю одного финансового менеджера, который начинает и заканчивает каждый свой день в Интернет, анализируя показатели своих акций по четырем стандартным параметрам, установленных для его отрасли.

Интересно отметить, что люди с высоким уровнем мотивации остаются оптимистами даже если результаты идут против них. В таких случаях мотивация к достижению объединяется с саморегуляцией, помогая преодолеть огорчение и депрессию, приходящие после неудачи. Возьмите, например, случай еще одного менеджера в одной крупной инвестиционной компании. После нескольких успешных лет ее фонд падал на протяжении трех кварталов, что привело к тому, что три крупных клиента ушли к конкурентам.

Некоторые руководители бы начали валить вину на обстоятельства, лежащие вне их контроля; другие бы могли смотреть на неудачу как на подтверждение личной непригодности. Однако эта менеджер увидела здесь возможность доказать, что она может повернуть все вспять. Два года спустя, когда она была продвинута на уровень руководства высшего звена в компании, она описала те события как «самую лучшую вещь, которая когда либо случалась со мной; я так многому научилась из нее».

Руководители, старающиеся распознать в своих людях высокий уровень мотивации могут поискать еще один последний вид свидетельств: преданность делу организации. Когда люди любят свою работу ради работы, они часто чувствуют себя приверженными организации, которая делает эту работу возможной. Приверженные сотрудники с большой вероятностью останутся в организации, даже если хедхантеры будут соблазнять их большими деньгами.

Нетрудно понять, как и почему мотивация к достижению приводит к сильному лидерству. Если вы высоко устанавливаете планку достижения для себя, вы будете делать то же самое и для организации, когда будете занимать соответствующий для этого пост. Подобным образом, побуждение превосходить поставленные цели и вести счет, могу быть заразными. Лидеры, обладающие этими чертами, могут часто формировать вокруг себя команды менеджеров, обладающих такими же чертами. И конечно, оптимизм и преданность организации играют для лидерства фундаментальное значение – просто попробуйте представить себе как без них управлять компанией.

Эмпатия

Из всех измерений эмоционального интеллекта эмпатию распознать проще всего. Мы все испытывали на себе эмпатию чувствительного учителя или друга; нас всех потрясает ее отсутствие в нечувствительном коуче или начальнике. Но когда дело доходит до бизнеса, мы редко слышим, чтобы людей хвалили, не говоря уже о том, чтобы награждали, за их эмпатию. Само слово кажется неделовым, не вписывающимся в жесткую реальность современного рынка.

Но эмпатия не означает что-то типа мягкотелого «У меня все хорошо, и у тебя все хорошо». То есть, для лидера это не означает принимать чужие эмоции как свои собственные и пытаться удовлетворить всех. Это было бы кошмаром – что-то делать было бы просто невозможно. Наоборот, эмпатия означат осознанное учитывание чувств сотрудников – наряду с другими факторами – в процессе принятия разумных решений.

В качестве примера эмпатии в действии, посмотрите что произошло при слиянии двух гигантских компании, приведшем к возникновению избыточного персонала во всех подразделениях. Один руководитель подразделения созвал своих людей и дал тоскливую речь о том, скольких людей им придется сократить. Менеджер другого подразделения дал своим людям речь другого толка. Он поделился своими собственными беспокойствами и неясностями и пообещал держать всех в курсе развития событий и обращаться со всеми по–честному.

Разница между этими двумя менеджерами заключалась в эмпатии. Первый менеджер был слишком обеспокоен своей собственной судьбой, чтобы думать о чувствах его обеспокоенных коллег. Второй интуитивно знал, что испытывают его люди, и он изложил их страхи своими собственными словами. Нужно ли удивляться, что первый менеджер пришел к тому, что его подразделение развалилось, поскольку много деморализованных людей, в особенности наиболее талантливых, ушло? Напротив, второй менеджер продолжал оставаться сильным лидером, его лучшие люди остались, и его подразделение осталось таким же результативным, как всегда.

Эмпатия в особенности важна сегодня как составляющая лидерства по крайней мере по трема причинам: увеличение доли командной работы; быстрые темпы глобализации; растущая необходимость удерживать таланты.

Посмотрите на задачу вести команду. Любой, кто когда-либо работал в команде может подтвердить, что команды – это котлы клокочущих эмоций. Им часто приходится работать над достижением консенсуса – что довольно трудно для двоих, и становится еще труднее с ростом числа участников. Даже в группах из четырех-пяти человек возникают группировки и столкновения интересов. Лидер команды должен быть способен чувствовать и понимать точки зрения всех, сидящих за столом.

Именно с этим и справилась одна менеджер по маркетингу в крупной IT -организации, когда ее поставили во главе одной проблемной группы. Группа была в беспокойстве, перегруженная работой и срывающая все сроки. Уровень напряженности среди ее членов был высок. Следования всем процедурам было не достаточно, чтобы сплотить команду и сделать ее эффективной частью компании.

Итак менеджер предприняла несколько шагов. В серии бесед один-на-один она уделила время, чтобы выслушать каждого члена группы – что их беспокоило, как они оценивали своих коллег, почему они чувствовали, что ими пренебрегают. А затем она направила команду таким образом, что это всех сплотило: она поощряла людей более открыто делиться своими огорчениями, и она помогала людям поднимать конструктивные возражения во время совещаний. Короче, ее эмпатия помогла ей понять эмоциональный фон своей команды. В результате этого не только поднялся уровень сотрудничества в команде, но и улучшение дел всего бизнеса, так как к этой команде стали обращаться за помощью другие подразделения.

Глобализация – это еще одна причина увеличения важности эмпатии для лидеров делового мира. Кросс-культурный диалог часто может вести к неясностям и недопониманиям. Эмпатия является антидотом. Люди, которые ей обладают, воспринимают тонкости языка телодвижений; они могут слышать то, что стоит между словами произнесенных фраз. Кроме этого, они имеют глубокое понимание существования и важности культурных и этнических различий.

Возьмите случая случай одного американского консультанта, чья команда только что предложила свой проект потенциальному клиенту из Японии. В общении с американцами команда привыкла, что после подобного предложения ее забросают вопросами, однако в этот раз ее встретило долгое молчание. Другие члены команды, приняв молчание за несогласие, были готовы собрать чемоданы и уйти. Однако главный консультант жестом остановил их. Хотя он не был особенно знаком с японской культурой, он прочитал, что было написано на лице и в позе клиента, и уловил не отвержение, а интерес – и даже глубокие размышления. Он был прав: когда клиент в конце концов заговорил, это оказалось согласием на предоставление заказа консультационной фирме.

Наконец, эмпатия играет ключевую роль в удержании талантов, в особенности в сегодняшней информационной экономике. Лидерам всегда была нужна эмпатия, чтобы развивать из удерживать людей, но сегодня ставки гораздо выше. Когда хорошие люди уходят, они забирают с собой знания компании.

Это то, где выходят на первый план коучинг и менторство. Снова и снова показывается, что затраты на коучинг и менторство возвращаются сторицей не просто в увеличении результативности, но и в увеличении удовлетворенностью работой и уменьшении текучести кадров. Но что позволяет быть коучингу и менторингу таким эффективным – это природа взаимоотношений. Выдающиеся коучи и менторы понимают, что происходит в умах людей, которым они помогают. Они чувствуют, как дать эффективную обратную связь. Они знают, когда следует подтолкнуть их к лучшим результатам, а когда лучше притормозить. В том, как они мотивируют своих протеже, они демонстрируют эмпатию в действии.

В том, что, вероятно, звучит рефреном, позвольте мне повторить, что эмпатия не стоит в особом почете в бизнесе. Люди думают, как лидеры смогу принимать жесткие решения, если они «чувствуют» за всех людей, на которых эти решения скажутся. Но лидеры, обладающие эмпатией, делают больше, чем симпатизируют окружающим их людям: они используют свои знания, чтобы улучшать свои компании тонкими, но важными путями.

Коммуникабельность

Первые три составляющие эмоционального интеллекта – это навыки владения собой. Последние два – эмпатия и коммуникабельность – касаются способности человека управлять взаимоотношениями с другими. Являясь составляющей эмоционального интеллекта, коммуникабельность не столь проста, как это может звучать. Это не просто вопрос дружелюбия, хотя люди с высоким уровнем коммуникабельности редко бывают злонамеренными. Однако коммуникабельность – это дружелюбие с определенной целью: подвигнуть людей в желательном для вас направлении: будь то соглашение о новой маркетинговой стратегии ил энтузиазм по поводу новой продукции.

Коммуникабельные люди как правило имеют широкий круг знакомств, и обладают сноровкой найти общие темы с самыми разными людьми – способностью строить раппорт. Это не означает, что они непрерывно общаются; это означает, что они действуют согласно предположению, что ничто важное не делается в одиночку. У таких людей оказываются в наличии целая сеть знакомых, когда приходит время действовать.

Коммуникабельность – это кульминация других измерений эмоционального интеллекта. Люди как правило становятся очень эффективными во взаимоотношениях с другими, когда они понимают и контролируют свои собственные эмоции, и могут эмпатировать чувствам других. Даже мотивация вносит свой вклад в коммуникабельность. Помните, что люди, стремящиеся к достижениями, как правило оптимистичны, даже перед лицом неудач и поражений. Когда люди оптимистичны, их «сияние» освещает все их беседы и другие социальные взаимодействия. Они популярны и этому есть хорошие причины.

Поскольку коммуникабельность является результатом других измерений эмоционального интеллекта, ее можно распознать в действии по многим признакам, которые теперь будут звучать знакомыми. Коммуникабельные люди, например, умеют хорошо руководить командами – это их эмпатия в действии. Подобным образом, они умеют искусно уговаривать – объединенное проявление самоосознанности, саморегуляции и эмпатии. Обладая этими навыками, хорошие «убедители» знают, когда, например, апеллировать к эмоциями, а когда будет лучше обратиться к разуму. И мотивация, когда она видна публично, делает таких людей превосходными сотрудниками; их энтузиазм к работе распространяется на других, и они стремятся к поиску решений.

Но иногда коммуникабельность показывает себя в формах, в которых другие составляющие эмоционального интеллекта не проявляются. Например, может иногда казаться, что коммуникабельные люди, находясь на работе, не работают. Кажется, что они просто праздно «тусуются» – болтают с коллегами в вестибюлях, или даже перешучиваются с людьми, даже не связаны с их «настоящими» делами. Однако коммуникабельные люди не думают, что имеет смысл произвольно ограничивать круг взаимоотношений. Они строят широкий круг связей, потому что знают, что в эти непредсказуемые времена им когда-нибудь может понадобится помощь людей, с которыми они сегодня только познакомились.

Возьмите, например, случай одного руководителя из отдела стратегического планирования в одной из глобальных фирм- производителей компьютеров. В 1993 году он был убежден, что будущее компании связано с Интернетом. В течении следующего года он нашел родственные души и воспользовался своей коммуникабельностью, чтобы сплотить виртуальное сообщество, которое пронизывало все уровни, отделы и страны. Затем он использовал эту фактическую команду, чтобы создать корпоративный веб-сайт, первый среди аналогичных крупных компаний. И по своей собственной инициативе, не имея ни бюджета, ни формального статуса, он подписал компанию на участие в ежегодной конвенции Интернет-индустрии. Обойдя своих союзников и уговорив различные отделы пожертвовать средства, он набрал более 50 человек из различных структур представлять компанию на конвенции.

Руководство отметило это: в течение года после конференции команда этого менеджера стала базисом первого интернет-отделения компании, и его официально назначили во главе его. Для того, чтобы подняться туда, менеджер игнорировал общепринятые рамки, развивая и поддерживая связи с людьми во всех уголках организации.

Считается ли коммуникабельность одним из ключевых навыков лидера в большинстве компаний? Ответ – «да», в особенности по сравнению с другими компонентами эмоционального интеллекта. Похоже, люди интуитивно знают, что лидерам необходимо эффективно управлять взаимоотношениями; ни один лидер не живет на необитаемом острове. В конце концов, задач лидера – делать дела через других людей, и коммуникабельность делает это возможным. Лидер, который не может выразить свою эмпатию, может с таким же успехом не иметь ее совсем. И мотивация лидера будет бесполезной, если он не может передать свой энтузиазм организации. Коммуникабельность позволяет лидерам воплотить свой эмоциональный интеллект в действие.

Было бы глупо утверждать, что старый добрый IQ и технические навыки не являются важными составляющими сильного лидерства. Но рецепт был бы неполным без эмоционального интеллекта. В свое время считалось, что составляющие эмоционального интеллекта для бизнес-лидеров были в категории «неплохо бы иметь». Но сейчас мы знаем, что ради обретения результативности, они относятся к категории «необходимо иметь».

Поэтому хорошо, что эмоциональному интеллекту можно обучиться. Метод не легок. Он требует времени, и, самое главное, решимости. Но блага, которые приходят от хорошо развитого эмоционального интеллекта, как для человека, так и для организации – оправдывают все усилия.

Можно ли научиться эмоциональному интеллекту?

На протяжении многих веков люди обсуждают, рождаются ли лидерами или становятся. Подобные же дискуссии ведутся в отношении эмоционального интеллекта. Рождаются ли люди, например, с определенным уровнем эмпатии, или они обретают эмпатию в результате жизненного опыта? Ответ – и то, и то. Научная парадигма дает нам веские доводы считать, что эмоциональный интеллект имеет генетическую составляющую. Психологические исследования указывают также на роль воспитания. В какой мере они соотносятся, вероятно так и не будет известно, но исследования и опыт ясно демонстрируют, что эмоциональному интеллекту можно научиться.

Одна вещь – это точно: эмоциональный интеллект увеличивается с возрастом. Для этого явления существует старомодное слово: зрелость. Однако даже некоторым обладающим зрелостью людям требуется обучение по улучшению эмоционального интеллекта. К несчастью, слишком много тренингов по развитию лидерских навыков – включая эмоциональный интеллект – оказываются потерей времени и денег. Проблема проста: они сосредотачиваются не на той части мозга.

Эмоциональный интеллект главным образом возникает из нейронов лимбической системы мозга, которая управляет чувствами, импульсами и побуждениями. Исследования показывают, что лимбическая система лучше всего обучается через мотивирование, обширную практику и обратную связь. Сравните это с обучением, просходящем в неокортексе, который управляет аналитическими и техническими способностями. Неокортекс работает с концепциями и логикой. Это часть мозга, которая понимает, как пользоваться компьютером или как презентовать товар в соответствии с выписанными инструкциями. Не удивительно – но в этом то и ошибка – что именно на эту часть мозга нацелены большинство тренинговых программ, призванных улучшать эмоциональный интеллект. Когда такие программы предпринимают, по сути дела, «неокортианский» подход, как показывают мои совместные исследования с Консорциумом по исследованиям эмоционального интеллекта, они могут иметь даже негативный эффект на продуктивность людей.

Чтобы улучшать эмоциональный интеллект, организации должны перенаправить фокус тренингов на лимбическую систему. Они должны помогать людям ломать старые поведенческие привычки и создавать новые. Это занимает не только гораздо больше времени, чем общепринятые программы обучения, но также требует и индивидуального подхода.

Вообразите себе руководителя, которого коллеги считают обладающим низким уровнем эмпатии. Часть этого дефицита проявляется в неспособности слушать. Он прерывает людей и не обращает пристального внимания тому, что они говорят. Чтобы исправить проблему, руководитель должен быть мотивирован измениться, а затем ему потребуется практика и обратная связь от других сотрудников компании. Нужно, чтобы какой-нибудь коллега или коуч могли подавать сигнал, когда он не слушает других. После этого ему нужно было бы переиграть этот случай и отреагировать лучшим образом, то есть продемонстрировать способность усваивать то, что говорят другие. И руководителя можно было бы направить понаблюдать за другими руководителями, умеющими хорошо слушать, и подражать их поведению.

С практикой и настойчивостью такой процесс может привести к сохраняющимся результатам. Я знаю одного руководителя с Wall Street который стремился улучшить свою эмпатию – более конкретно, свое умение понимать реакции людей и видеть с их точки зрения. До этого подчиненным этого руководителя работать с ним было сплошным кошмаром. Люди доходили даже до того, что скрывали от него плохие новости. Естественным образом, он был потрясен, когда, наконец, столкнулся с этими фактами. Он пришел домой и рассказал об этом семье, но они только подтвердили то, что он слышал на работе. Когда их мнения по любому данному вопросу не совпадали с его, то они тоже пугались его.

Прибегнув к помощи коуча, руководитель начал работать над повышением своей эмпатии путем практики и обратной связи. Его первым шагом было отправиться в отпуск в другую страну, где он не знал местного языка. Будучи там, он наблюдал за своей реакцией на незнакомое и своей открытостью к людям, отличающимся от него. Вернувшись домой, несколько присмиренный опытом недельного пребывания в чужой стране, руководитель попросил коуча осуществлять «теневой коучинг» на протяжении нескольких часов в день несколько раз в неделю, чтобы оценить, как он обходится с людьми, имеющими новые или отличные от его точки зрения. В то же время он сознательно использовал текущие рабочие ситуации, чтобы практиковаться в «слушании» идей, отличающихся от его. Наконец, руководитель стал записывать себя на видео во время совещаний и просить тех, кто работал с ним и на него оценивать его способность признавать и понимать чувства других. Это заняло несколько месяцев, но эмоциональный интеллект этого руководителя действительно вырос, и эти улучшения отразились на общей производительности на работе.

Важно подчеркнуть, что построение эмоционального интеллекта не может – не будет – иметь места без искреннего желания и сосредоточенных усилий. Краткий семинар не поможет, также как и чтение литературы типа «Как…» Научиться эмпатировать –гораздо труднее – сделать эмпатию частью себя, естественной реакцией на людей – чем стать экспертом в регрессионном анализе. «Никто не достигал ничего выдающегося без энтузиазма», – писал Ральф Вальдо Эмерсон. Если ваша цель – стать настоящим лидером, эти слова могут служить указателем в ваших усилиях развить высокий уровень эмоционального интеллекта.

Программа развития лидерства для линейных руководителей

 

При перепечатке активная ссылка на сайт http://www.intservis.ru/ обязательна.


Поделитесь с друзьями и коллегами!

 
Copyright © 2006-2017 ООО "Интеллект Cервис" Rambler's Top100