КОНСАЛТИНГ, ТРЕНИНГИ, СЕМИНАРЫ, ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Статьи / Озоль С. МОТИВАЦИЯ ИЛИ МАНИПУЛЯЦИЯ: как заставить сотрудников хотеть работать? Окончание

версия для печати

Автор: Oзоль Сергей Александрович
Тема: Мотивация персонала

Корпоративные тренинги.

Не все хотят или не все готовы?

Но и здесь не обойтись без вопросов. Какова методика правильной передачи ответственности и получения на выходе высоко мотивированного сотрудника?

Согласно теории Херси—Бланшар, выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он:

1) способен его выполнить (компетентность);

2) хочет его выполнить;

3) уверен в своих силах (преданность).

В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости выполнить задания. Таким образом, готовность последователей можно охарактеризовать четырьмя возможными комбинациями факторов, как показано в таблице

ГОТОВНОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Высокая

Средняя

Низкая

D4

D3

D2

D1

Компетентность высокая

Преданность высокая

Компетентность высокая (умеренная)

Преданность переменная

Компетентность низкая (умеренная)

Преданность низкая

Компетентность низкая

Преданность высокая

 

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

РЕГУЛИРУЕТСЯ САМИМ

ПОСЛЕДОВАТЕЛЕМ

 

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

НАПРАВЛЯЕТСЯ

ЛИДЕРОМ

У руководителя, по Херси—Бланшару, есть четыре основных стиля поведения определяющие систему принятия решений. В условиях высокой готовности последователей вполне возможно использовать стиль S4. Более того, при высокой готовности последователей командный менеджмент (стиль S1) может принести большой вред.

Для правильного выбора стиля лидерства полезно представлять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля.

S4

Делегирующий

Передавайте всю ответственность за повседневное принятие решений

S3

Поддерживающий

Хвалите, выслушивайте и содействуйте

 

S2

Наставительный

Командуйте и поддерживайте

 

S1

Командный

Порядок, организация, обучение, надзор

 

Другими словами согласно модели ситуационного управления наш стиль должен изменяться от S1 к S4 по мере развития сотрудника, который проходит этапы от D1 до D4.

Казалось бы, волшебный ключик найден. Эта система хорошо подходит для исполнителей. Однако если мы имеем дело с руководителями, лидерами по натуре, то последовательное движение от D1 до D4 становится не так очевидно. В эту логичную структуру вмешивается тот самый человеческий фактор. Лидер обладает достаточно высоким уровнем амбиций и, входя в новую организацию, считает, что уже обладает необходимыми знаниями и навыками. То есть, находясь на уровне D1, считает себя D4. А в такой ситуации применение стиля S1 приводит к его демотивации.

Так как же ввести в строй нового лидера?

Мне помогает в этом метод, который я называю «Столкновение с реальностью».

Идея этого метода почерпнута у Питера Вритцы, который применяет метод «Nose in shit» (или в более мягком русском переводе Столкновение с реальностью) в коучинговых сессиях личностного развития. Суть метода в том, чтобы показать человеку реальное положение дел и истинные корни личностных проблем. Показать без прикрас, подчас достаточно жестко, во всей полноте то, что мешает двигаться вперед.

При вводе в строй нового лидера метод столкновения с реальностью может быть применен за счет модификации модели ситуационного управления. В этом случае мы применяем последовательность стилей управления S4-S2-S3-S4 вместо традиционной S1-S2-S3-S4. То есть в работе с новым руководителем мы начинаем со стиля управления, предполагающего постановку конечных целей, предоставление полной самостоятельности в выборе методов их достижения и контроль по конечному результату.

В результате возможны два варианта:

  1. Новый руководитель успешно справляется с поставленными задачами (он самостоятельно выходит на уровень D4).
  2. Локальный кризис, вследствие недостаточной компетентности в новой сфере деятельности.

И первый, и второй вариант нас вполне устраивает. В первом случае, с минимальными затратами мы получаем нового лидера. А во втором – сильную мотивацию на обучение. То есть инструктирование, которое до кризиса воспринималось бы как ограничение самостоятельности, запрашивается самим сотрудником. И мы применяем стиль S2: командуйте и поддерживайте.

Конечно, и здесь не все так гладко. Во-первых, в случае возникновения локального кризиса, мы теряем в эффективности. Но любое внедрение изменений невозможно без потерь. Главное – свести их к минимуму. Сопротивление гораздо легче обойти, чем преодолеть. Применяя метод «Столкновения с реальностью» мы не тратим усилий на преодоление сопротивления нового руководителя.

И, во-вторых, возможно, что и в случае возникновения кризиса, руководитель будет считать, что все идет как надо. И тогда стоит задуматься о том, насколько он соответствует той должности, для которой его готовят. Ведь навык адекватной оценки ситуации, необходим руководителю для успешной работы. Отсутствие этого навыка лучше диагностировать на начальном этапе работы руководителя. Это позволяет избежать достаточно серьезных кризисов, в случае наделения его серьезными полномочиями.

Как показывает практика, метод «столкновение с реальностью» прекрасно работает при вводе в строй сотрудников с высоким уровнем амбиций. И это могут быть не только руководители. Торговые агенты, менеджеры по продажам, специалисты, работа которых связана с высоким уровнем самостоятельности. Вот далеко не полный список специальностей, где его применение может дать хорошие результаты и с точки зрения адаптации и с точки зрения мотивации.

И напоследок о харизме…

И еще один момент, который нужно иметь в виду, размышляя о повышении мотивации своих подчиненных.

За харизматичным лидером идут с гораздо большим энтузиазмом!

То есть еще один инструмент повышения мотивации – развитие собственной харизмы.

Харизма — психологическая притягательность человека, способность вызывать у людей приверженность своим целям и энтузиазм в их достижении.

Как показал М. Вебер, харизма в действительности имеет социальное происхождение, и источниками ее являются:

  • успех;
  • признание подчиненных.

А. Нахаванди выделяет следующие характеристики харизматического лидера:

  • высокий уровень уверенности в себе;
  • сильнейшая убежденность в правильности своих идей;
  • высокий уровень энергии и энтузиазма;
  • высокий уровень экспрессивности, внешняя выразительность;
  • блестящие коммуникационные и ораторские навыки;
  • активное моделирование роли и формирование имиджа (Nahavandi A., 1997).

По С. И. Макшанову, харизма имеет следующие составляющие:

  • физическая привлекательность;
  • сексуальная привлекательность;
  • интеллект выше среднего уровня;
  • социально приемлемая маргинальность личности;
  • наличие экстремального опыта в истории жизни.

А Елена Сидоренко выделяет несколько задач по развитию харизмы:

1.       Развитие красноречия (построения речи и манеры произносить ее).

2.       Концентрация речи на интересах слушателей.

3.       Развитие навыков внушения, заражения, формирования импульса к подражанию;

4.       Проявление своей личностной самобытности в любой ситуации, вместо следования предполагаемым ожиданиям окружающих.

5.       Превращение любого собственного выступления в совместное со слушателями «действо» (возможно, даже «шоу»).

Так что же делать?

Мотивация многогранна. Такой же должна быть и работа по ее повышению. Уважая свих подчиненных и их интересы, совершенствуя все свои навыки управления, постоянно размышляя о путях повышения уровня мотивации и воплощая свои идеи в жизнь, можно добиться потрясающих результатов.

Но кнопки у ваших сотрудников просто нет. Если вам кажется, что вы ее нашли, значит, вы чего-то не заметили.

 

Тренинги управления

При перепечатке активная ссылка на сайт http://www.intservis.ru/ обязательна.


Поделитесь с друзьями и коллегами!

 
Copyright © 2006-2017 ООО "Интеллект Cервис" Rambler's Top100