КОНСАЛТИНГ, ТРЕНИНГИ, СЕМИНАРЫ, ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Статьи / Требуется лидер

версия для печати

Автор:
Тема: Лидерство

Рынок труда становится все более стабильным. Все меньше классные специалисты и руководители готовы прервать успешную карьеру в одной компании и перейти в другую из-за прибавки зарплаты. Между тем, среди факторов, влияющих на решение о таком переходе, все чаще и чаще встречается желание работать в команде с настоящим лидером.

С другой стороны, как сказал один из топ-менеджеров, настоящие лидеры в компании - «стратегический дефицит».

Чем же обусловлен такой спрос на лидерство, как у руководителей, так и у подчиненных?

Последнее десятилетие темпы работы современного бизнеса требуют от компании постоянных изменений. Нововведения внедряются быстро, если в команда состоит сплошь из компетентных, гибких и высокомотивированных сотрудников. Такие команды, не тратя свои силы на деструктивные конфликты, готовы в короткие сроки достигать амбициозных целей. В мировой практике подобные самоорганизующиеся команды встречаются, хотя и редко.

Чаще для внедрения нового команде нужен лидер. Лидер – это главный драйвер изменений. Лидеры – ресурс, делающий возможным планирование нововведений. Лидер – человек, с которым подчиненные готовы расти в изменяющемся мире.

Руководство и лидерство

Результаты достижения долгосрочных целей складываются из каждодневных усилий команд в компании: отделов, подразделений. Часто при неуспехе команды вся вина ложится на ее руководителя. Как в спорте. Побеждает команда – выигрывают игроки. Команда терпит поражение – проигрывает тренер. Вся ответственность за результат работы команды – на ее лидере. Ответственность за результат подразделения – единственное, что нельзя делегировать.

Только руководитель, применяя свои рычаги власти, может сделать так, чтобы подчиненные выполнили свою работу на нужном уровне качества. О каких рычагах власти идет речь?

Рычаги власти руководителя, лидера (П. Херси и К. Бланшар):

  1. Законная власть;

  2. Наличие связей и их использование;

  3. Специальные знания;

  4. Обладание информацией;

  5. Возможность поощрять;

  6. Право наказывать.

  7. Личность лидера;

Когда руководителю недостаточно первых 6-ти рычагов, а нужно обладать инструментами лидера? Это зависит от команды и особенностей людей ней.

Есть такие подчиненные, которые готовы принять практически любого человека в качестве руководителя и идти за ним исключительно в силу желания подчиниться установленному порядку. Другой уровень иерархии – достаточное основание, чтобы подчиниться.

Для других сильный мотив – обладание руководителем знаниями, недоступными для остальных каналами информации. Если решения кажутся нелогичными, не вполне оправданными – срабатывает установка: «Значит, он что-то знает! Нет дыма без огня!», а иногда - «Жираф большой – ему видней!»

Третьи – готовы подчиниться из-за того, что у руководителя есть полномочия поощрять или наказывать. Про таких можно сказать: «Люби как душу, но тряси как грушу!» или «Не подмажешь – не поедешь!»

Но есть и четвертые подчиненные, которые готовы подчиниться только тем, кого они уважают, кому они доверяют, у кого готовы учиться, у руководителей, которые имеют имидж победителя.

Возможно ли использование только 7-го рычага власти? Наверное - да, но часто такие личности, имея только 7-й рычаг, быстро приобретают и другие. Не каждый, обладающий формальной властью руководитель – лидер. Но обратное – верно на 100%: Каждый лидер имеет власть! Лидер, пусть и неформальный, может и поощрить и наказать, к нему стекается ключевая информация, он быстро нарабатывает внешние связи и т.д.

Поэтому эффективному руководителю нужны инструменты лидера. Не зря слово Leadership в переводе означает и руководство и лидерство. В современной России руководителю важно быть лидером. Далее я не буду делать разницу между этими понятиями – лидер и эффективный руководитель, буду использовать их как синонимы.

Программа развития лидерства для линейных руководителей

Лидер – кто он?

Точного определения лидера не существует ни в официальной науке, ни в обиходе. Кого мы называем лидером?

Тот, кто впереди на соревнованиях – лидер. Тот, кому доверяют – лидер. Тот, кто умеет организовать людей – лидер. Тот, за кем идут – лидер. Тот, кто популярнее других в группе – лидер. Лидерами мы называем не только людей, например, мы говорим про товар - «Лидер продаж», про компанию – «Лидер на рынке». Даже в животном мире есть несколько видов непохожих друг на друга по своим функциям лидеров.

А какие лидеры существуют в современном обществе? Какие лидеры востребованы в организациях? Для этого сделаем небольшой экскурс в историю изучения лидерства.

Исследование лидерства, как наука началась боле 100 лет назад. В начале 20в. активно изучались биографии известных лидеров. И сейчас биографии и книги известных лидеров – хиты продаж.

Первая попытка описать системно лидерство была сделана Куртом Левиным, при помощи «теории малых групп». Было доказано, что люди, включенные в группы, реагируют и действуют иначе, чем поодиночке. Появился термин – групповая динамика. Теория «малых групп» актуальна до сих пор.

В 40-х годах появился новый подход – теория «личностных черт». В основе ее предположение о том, что как бы человек не разбирался в групповой динамике – его это не сделает лидером. Для этого нужно обладать личностными качествами, которые есть у всех лидеров. До сих пор идет процесс составления полного и непротиворечивого списка.

В 60-х годах в социальной психологии главенствовал бихевиоризм. Фокус внимания переместился с самого лидера на его поведение. Было отмечено, что независимо от набора личностных качеств, некоторые модели поведения позволяют лидерам успешно выполнять свою работу.

Был налажен поиск удачных «управленческих стереотипов, алгоритмов» и обучение «правильным действиям».

Причиной появления теории ситуативного лидерства в 70-80 годах послужило то, что стало очевидно – эффективные лидеры действуют по-разному в разных ситуациях. Универсальных лидерских приемов – нет. А выбор модели поведения продиктован требованиями окружения.

Начиная с работ Тома Питерса и Роберта Уотермана, опубликованных в книге «В поисках совершенства» (1982г.), появился новый подход – теория совершенного лидерства. Активно изучаются те лидеры, которые достигают наилучших результатов. Книги Дж. Коллинза «Построенные навечно» и «От хорошему к великому», которые сейчас пользуются заслуженной популярностью, развивают этот подход и далее.

Если подвести итог всех подходов, то можно сказать, что эффективный лидер – это эксперт в групповых процессах, который обладает определенным набором лидерских личностных черт, он гибко применяет эффективные модели поведения в соответствии с ситуациями, при этом являясь носителем базовых корпоративных ценностей.

Лидер и команда. Лидерские роли.

Что ожидает от такого лидера команда и компания в целом? Например, вышестоящие руководители и лидеры других команд в организации.

Рассмотрим основные функции лидера:

По отношению к внешней командной цели

По отношению к команде

Осознание общей цели

Анализ и контроль внешней среды

Планирование достижения цели

Распределение обязанностей, организация взаимодействия

Контроль приближения к цели и коррекция деятельности подчиненных

Обеспечение внешней безопасности

Сплочение членов команды

Предотвращение избыточных симпатий внутри команды

Выработка командных норм и правил поведения. Контроль за их соблюдением

Сохранение индивидуальностей

Предотвращение и разрешение конфликтов

Инициация обратной связи между членами команды

На первый взгляд некоторые функции по отношению к команде чуть ли не прямо противоположны другим. Например, сплочение – предотвращение избыточных симпатий, инициализация обратной связи (нет замалчивания недовольств) – предотвращение конфликтов. С одной стороны лидер – стабилизатор команды, а с другой – источник нестабильности. Т.е. лидер – компенсирует то, чего не хватает команде для достижения внешней командной цели. Если недостаточно сплоченности команды для достижения – он ее развивает, если сплоченность сверх меры – он ее разрушает.

Таким образом, можно выделить четыре роли лидера, которые он выполняет в команде. То, какую именно лидерскую роль использовать зависит от 2-х факторов: внешняя командная цель, состояние команды.

  1. Информационный лидер - Создает определенность, предсказуемость внешней среды для команды . Процитирую одного из топ-менеждеров: «Когда я не знаю что произойдет дальше (например, после изменения законодательства, регламентирующего деятельность компании) – все равно я даю понять подчиненным, что у меня все под контролем. Иначе они не смогут спокойно работать». По отношению к нему справедлива метафора: «Ты что, самый умный?» - «Да!».

  2. Директивный лидер (от слов: директива, директор) - Мотивирует подчиненных на достижение внешних целей. Убеждает в выгодности достижения цели для каждого, стимулирует, наделяет полномочиями, аргументирует свои предложения для команды. Метафора: «Тебе что, больше всех надо?» - «Да!».

  3. Проактивный - Организует, координирует действия подчиненных для достижения внешних целей. Мало того, чтобы подчиненные захотели достижения командных целей. Важно, чтобы они знали что, когда и как каждому надо делать. «Ты что, лучше всех знаешь путь к цели?» - «Да!».

  4. Социоэмоциональный лидер - Развивает у каждого подчиненного приверженность к команде. Составляющие приверженности: 1) симпатия членов команды друг к другу (приятно работать с хорошими людьми), 2) степень, в которой команда помогает каждому в ней достигать своих собственных целей (м.б. несвязанных с его работой). Метафора: «Тебе больше чем кому-либо дороги эти люди?» - «Да!».

Лидерские роли и уровень развития команды, организации.

Развитие системы (объем продаж продукта, охват рынка, рост организации в целом и проч.) проходит в несколько этапов. На каждом из них востребованы разные компетенции лидеров. Иными словами - адекватны определенные лидерские роли.

На этапе зарождения (I). С одной стороны все новое делается в среде неопределенности, а с другой, т.к. больших и зримых результатов еще нет – падает уверенность в успехе, и постоянно нужна «подкачка» мотивации подчиненных по отношению к внешней цели. Поэтому, критично наличие информационного и директивного лидера.

На этапе развития (II) активно развиваются технологии работы, усовершенствуются бизнес-процессы. Нужно обучать, координировать действия людей. Во время интенсивного роста как правило происходит приток новых людей в команду. Важны роли директивного и проактивного лидера.

На этапе зрелости (III) –Интенсивный рост завершен, остается «выжать» максимум из имеющихся ресурсов (люди и технологии). Часто происходит сброс балласта и оттачивание технологий на максимальную эффективность. Важны проактивный и социоэмоциональный лидеры.

Для этапа старения, стагнации (IV). Цель этапа – сохранить команду и создать новую систему. Иначе в дальнейшем неизбежен упадок. Нужен социоэмоциональный и информационный лидер.

На каждом этапе возможна существенная смена команд лидеров в компании. Т.к. не все оказываются приспособленными к переменам.

По предварительной оценке:

50% лидеров эффективно действуют только в 1 роли;

30% - в 2-х ролях;

Только 1% эффективно может использовать все 4 лидерские роли, универсал.

Иногда повысить свою универсальность невозможно из-за психофизиологических причин, а иногда лидеры просто этого не хотят. Например, есть много лидеров, которым интересно работать только с «новыми проектами», в малых коллективах, где неформальная обстановка. А в большой компании, где формализуются отношения они работать не хотят – и «кочуют» из одной развивающейся компании в другую. Возможно и обратное.

Таким образом, при стратегическом планировании можно заранее(!) учесть то, что не все лидеры команд будут готовы к переменам. Как говорится, кто предупрежден – тот защищен.

Можно ли обучить лидерству?

Встречаются на этот счет две противоположные точки зрения: 1) Человек или лидер, или ведомый. И никакие тренинги ему не помогут; 2) Лидерами не рождаются, а становятся. Т.е. практически из любого человека можно сделать лидера.

Как известно, «в крайностях правды нет», а «истина где-то рядом». С одной стороны, стремление стать лидером по книгам или посещая лекции наивно. С другой, лидеры необходимы компании, но найти их на рынке труда почти нереально. Нужно развивать способности тех, кто есть в наличии. В любом случае, важно учитывать то, что лидер делает себя сам!

Программа развития лидерства для линейных руководителей

 

При перепечатке активная ссылка на сайт http://www.intservis.ru/ обязательна


Поделитесь с друзьями и коллегами!

 
Copyright © 2006-2017 ООО "Интеллект Cервис" Rambler's Top100