КОНСАЛТИНГ, ТРЕНИНГИ, СЕМИНАРЫ, ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Статьи / Шкурякова Н.Н. Как заставить работать подчиненных: ситуационное руководство бухгалтерией

версия для печати

Автор: Шкурякова Н.Н.
Тема: Ситуационное руководство

Ответьте, пожалуйста, на вопрос: в виде какой фигуры вы обычно  изображаете  структуру своего подразделения?  Чаще всего как  треугольник или пирамиду.  Наверху – я, подо мной – зам или замша, ниже – те, кто непосредственно работает, выпускает продукцию нашего подразделения. Если вы мыслите пирамидально, то получается, что вы отвечаете за все, ваши подчиненные просто работают на вас, выполняют ваши указания.  Если же вы перевернете пирамиду вершиной вниз, то при этом происходит незаметное, но очень мощное перемещение ответственности.  Если вы считаете своих подчиненных ответственными за свои участки, то вы начинаете работать на  них. Ваша задача – реагировать на их запросы,  обеспечить их необходимыми ресурсами – программами, квалификацией, условиями труда для достижения согласованных с вами рабочих целей. Ваша задача – не делать все самой, а  засучить рукава и помочь им побеждать. Если они побеждают, то и вы побеждаете.

Как при этом организовать эту помощь? Всем сотрудникам – по-разному.  В этом идея  ситуационного руководства. Руководитель должен быть гибким, и владеть всеми стилями управления, чтобы выбирать наиболее подходящий в зависимости от управления. Три необходимых  для  ситуационного руководителя навыка: диагностика, гибкость, партнерство. Что такое стиль руководства?  Это способ вашего влияния на окружающих. Это то, как вы себя ведете, когда пытаетесь повлиять на работу других людей. Важно при этом понимать, что вы  можете считать себя очень жестким  главбухом,  а подчиненные   – мягкотелым.  Так вот,  стиль определяется тем, как вы выглядите в глазах других, по отношению к кому вы так себя ведете, а не тем, что  вы ощущаете сами.  Долгое время считалось, что существует только 2 стиля  управления – авторитарный и демократический.  Их приверженцы  всегда упрекали друг друга: диктаторы демократов – в излишней мягкости, податливости, демократы диктаторов  –  в тирании.  Между этими стилями существует еще 2, и совершенно в стороне от всех  них располагается коучинг. О коучинге мы поговорим позже, а сейчас давайте подробно рассмотрим все 4 стиля  управления и как  мы можем их использовать в организации эффективной бухгалтерии.

Командный  (диктат) -  обозначим его С1 –  при этом стиле руководитель дает конкретные задания и пристально следит за выполнением,  кажется, что он контролирует ситуацию полностью. Навязывается конкретный план выполнения работы. Вы решаете проблему, подчиненный лишь реализует ваше решение. Наставительный (убеждение) - С2 –  главбух  дает указания и следит, но при этом объясняет свои решения,  пытается убедить в том, насколько идея хороша, предлагает высказаться.   Вы продолжаете командовать, но  и оказываете поддержку.   Вы  выслушиваете проблемы бухгалтеров, учить их  видеть перспективы и тактику решения, вы хвалите их  за прогресс. Вы вовлекаете в процесс принятия решений,  только  так можно повысить их заинтересованность в работе. Поддерживающий (дискуссия) – С3 -  главбух  открыто обсуждает усилия подчиненного по выполнению задачи, и вместе с ним  решает, какой путь более правильный.  Вы поощряете усилия подчиненных, выслушиваете их предложения и способствуете их взаимодействию с другими сотрудниками. И чтобы укрепить их уверенность в себе и поддержать высокий уровень мотивации, вы их хвалите и поощряете.  Помогаете людям найти решение. При этом  ответственность делится с исполнителями.  Делегирующий (самоустранение) - С4 -  Вы предоставляете подчиненным полную свободу. Делай, как считаешь нужным. Это рискованно для обоих, и предполагает полную уверенность в подчиненном.

Эти четыре типа представляют собой комбинацию двух типов действий, к которым прибегает главбух – командовать и поддерживать. Командование –  это порядок, организация, обучение и надзор. Поддержка – хвалить, выслушивать, спрашивать, объяснять, содействовать. Давайте порассуждаем,  как сочетаются эти два типа действий в каждом стиле. Диктат – понятно, что мы командуем, четко говорим, что следует сделать, а вот выслушивать подчиненного, объяснять ему, зачем мы это делаем – будем не всегда, то есть много командования, мало поддержки. При наставительном стиле – поддержка велика, но и командования много. Поддерживающий стиль предусматривает уменьшение командования и много поддерживающих действий. При делегировании, понятно, и поддержки и указаний мало, в лучшем случае, когда я даю поручение сотруднику в делегирующем стиле, я просто говорю: «Слушай, тут из налоговой какая-то телега, разберись?» И знаю, что этот сотрудник сделает все также, как сделала бы и я. 

  Какой стиль является лучшим?  Наилучшего – нет! Наилучший определяется  ситуационно!  Если в  офисе пожар или другое стихийное бедствие (сами догадайтесь, какое), то устраивать дискуссию с подчиненными  относительно действий  в этой ситуации вы не будете, и  не будете даже разъяснять их.   Вы будете отдавать четкие команды,  и требовать их выполнения. Во всех случаях, когда сроки критичны, ответственность велика,  цена ошибки высока – только командование.   Или  пришел  новый сотрудник, у него нет опыта. Для него лучше, если вы будете командовать, потому что  когда люди учатся,  они  готовы принять любую помощь, для них главное – выполнить работу.

 Тут часто задают вопрос: а если подчиненные не хотят выполнять работу хорошо? Живут по принципу: время прошло и ладно?  В этом случае, скорее всего,  у людей есть опыт, который приучил их к тому, что как ты ни работай – все равно не оценят. Что работаешь с прилежанием, что спустя рукава, - зарплату получишь, а на большее не рассчитывай.  Этот опыт уже есть, и он определяет действия человека. Чтобы их изменить, вам придется потратить время, и оказать ему большую поддержку.  А также обратить внимание на то,  как выстроены рабочие системы в вашей бухгалтерии:  мотивации, поощрения, обучения.  По мнению великого американского специалиста в области управления Э.Деминга  на 98% проблемы  в организации  определяются недостатками системы и только на 2%  связаны с действительными ошибками и недостатками людей.  Возможно, это напрямую применить к бухгалтерии нельзя, но мне нравится в этой идее то, что она заставляет перенести центр нашего внимания с людей – почему они такие – на систему, то есть  переформулирует  извечный русский вопрос «Кто виноват и что делать?»   в   «Что виновато и кто делает?»  Задумайтесь над этим, это тема отдельного разговора, который не входит в нашу сегодняшнюю тему.

Итак, есть три навыка, которые определяют ситуационного руководителя: диагностика, гибкость, партнерство. Гибкость – это выбор наиболее предпочтительного стиля управления.  Поговорим о диагностике.  Для подчиненных необходима диагностика  по двум параметрам. Компетентность  определяется его знаниями, навыками, которые даются опытом или обучением. Преданность это сочетание уверенности в себе и мотивации. Я ощущаю, что способна справиться с задачей без особого контроля, и заинтересована в том, чтобы работа была выполнена хорошо – я преданна работе.

Каждый человек может иметь разные уровни развития в разных аспектах своей работы. Поэтому уровень развития нужно оценивать, имея в виду конкретное задание.

Попробуем ввести такую классификацию сотрудников, которая определяется различным сочетанием этих  2-х параметров, она называется уровни развития.  Пришел бухгалтер после института или техникума. Горит желанием работать, но пока плохо компетентен: в технологии работы, в корпоративной культуре, в отношениях. Это  группа  - назовем ее Р1 – низкая компетентность,  высокая мотивация.  Поработал, навыков и умений приобрел, но мотивация снизилась или стал менее уверен в своих силах. Почему так происходит? Когда люди начинают работать над новой задачей, они зачастую обнаруживают, что справиться с ней намного сложнее, чем казалось поначалу,  и теряют интерес.  Иногда интерес пропадает, когда  люди чувствуют, что награда не будет стоить вложенных усилий.   Уверенность падает, потому что  ошибался не раз, задачи труднее дают, да и вообще, не все так просто и однозначно в этой бухгалтерии, как казалось. Мотивация  становится ниже – каждый день одно и тоже, рутина. И вообще, так ли уж хороша эта работа?  Не такие большие деньги, а удовольствия тоже мало. Да, не так мне виделась эта работа!   Или просто застрял на однотипных операциях,  прогресс незначителен. Эту группу обозначим  Р2 – компетентность выше, возможно уже приличная, а вот преданность пониже.  Но время идет, бухгалтер работает, и набирается опыта. Компетентность повышается, а вместе с ней растет и чувство уверенности. Главбух вовлекает его в принятие решений, наделяет ответственностью  за участки работ и сотрудник показывает высокий профессионализм, позволяющий ему отлично справляться с работой. Он переходит в следующую группу - Р3 – компетентность от средней до высокой,   преданность  переменная. Переменная – если не хватает уверенности в себе или есть недостаток в мотивации. Это может быть и природная черта, и результат  ранее полученного рабочего опыта.  А вот если бухгалтер уверен в себе, поймал кайф в работе, высоко мотивирован – это,  при высоком уровне компетентности,   -  группа  Р4.

            Идея ситуационного руководства – каждому уровню развития  бухгалтера  - от Р1 до Р4 – подходит свой стиль управления. И мнемоника здесь проста.

 Уровни развития работника

 Стиль  управления

Р1    компетентность низкая

        преданность высокая

С1  командный – много командования, мало поддержки

Р2    компетентность от низкой до средней

        Преданность низкая

С2  наставительный – много командования, много поддержки

Р3    компетентность от средней до высокой

        Преданность  переменная

С3  поддерживающий - мало командования, много поддержки

Р4    компетентность  высокая

        Преданность высокая

С4  делегирование – мало командования, мало поддержки

Причем стиль руководства  бухгалтером будет меняться в зависимости от роста его компетентности и преданности.  А вы,  как руководитель, можете влиять на этот процесс, умело используя  похвалу и  критику.

Теперь поговорим о третьем навыке ситуационного руководителя – о партнерстве. Это очень важный фактор, способствующий работе всей системы.  Его можно сформулировать одной фразой: «Ситуационное руководство осуществляется не  в отношении подчиненных, а вместе с ними».  Это означает, что вы вместе с подчиненными определяете  стиль руководства, который им  нужен. Говоря проще, определяете тот уровень поддержки, который им необходим от вас,  какие навыки и умения он должен получить, чтобы  выполнить задание.  Почему это важно? Потому что каждый стиль предусматривает различный уровень вашего вмешательства в работу подчиненного, и если вы не договоритесь заранее, то одному  будет казаться, что вы его игнорируете и не замечаете, а значит – не цените, а другому – что вы за каждым его шагом наблюдаете, «цепляетесь» постоянно. В зависимости от того, насколько  выполненная работа соответствует оговоренным ранее стандартам,  вы уверенно продвигаетесь  к  делегированию.

Эти три навыка являются самыми важными, которые  вы можете использовать в своей работе для того, чтобы поощрять своих сотрудников работать все лучше и лучше. Главное, чего вы должны добиться, - чтобы ценился труд каждого, и тогда люди будут легче и охотнее брать на себя ответственность.

 

Тренинг Ситуационное руководство

При перепечатке активная ссылка на сайт http://www.intservis.ru/ обязательна.


Поделитесь с друзьями и коллегами!

 
Copyright © 2006-2017 ООО "Интеллект Cервис" Rambler's Top100