КОНСАЛТИНГ, ТРЕНИНГИ, СЕМИНАРЫ, ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Статьи / Озоль С. Да здравствует Кризис! Или Что делать бизнесу в условиях экономической нестабильности

версия для печати

Автор: Oзоль Сергей Александрович
Тема:

Корпоративные тренинги.

Поздравляю вас, господа предприниматели, в Россию пришел кризис, а вместе с ним конкуренция! Клиенты получили возможность выбирать.

Это радостная новость! Ведь именно конкуренция позволит раскрыться вашим творческим способностям. Благодаря ей, вы сможете получить реальную оценку своего труда. У вас появилась возможность сорвать главный приз - преданность ваших клиентов. И теперь вы можете быть уверены, что если они с вами, то не от безнадеги, а потому, что любят вашу компанию, удовлетворены сервисом и платят вам деньги с радостью. Иначе, они просто ушли бы туда, где лучше.

Теперь вы действительно стали одной семьей. И вас не будут мучить сомнения: а вдруг они со мной просто потому, что им некуда податься. Ваши любимые клиенты остались ИМЕННО С ВАМИ!!! Если, конечно, кто-то остался…

Итак, кризис. Давайте разберемся, что происходит.

В водовороте финансового кризиса, быстро перешедшего в экономический, многие прежде благополучные предприятия останавливают производство, сокращают работников и распродают активы. Со снижением спроса на продукты и услуги столкнулись в большинстве отраслей Российской экономики.

Как увеличить продажи в кризис

 

Есть, конечно, островки стабильности. Но они столь незначительны, что общей картины не меняют. По данным «Коммерсанта» десятка процветающих отраслей, рынков и сегментов, которые либо сохраняют стабильность в условиях финансовой рецессии, либо и вовсе стали развиваться благодаря кризису, выглядит так.
  • Коллекторы долгов и юристы, специализирующиеся на банкротствах.
  • Поставщики сейфов.
  • Ювелирные магазины и сети.
  • Производители продуктов питания.
  • Производители лекарств.
  • Оборонная промышленность.
  • Отрасли с фиксированными тарифами (операторы фиксированной телефонной связи, сетевые энергокомпании).
  • Строители дорог, мостов, социального жилья.
  • Поставщики услуг, направленных на снижение затрат (кадровые агентства, занимающиеся нормированием труда и оптимизацией, аутсорсинговые компании).
  • Юридические и финансовые консультанты по сделкам слияний и поглощений.

Но, в общем и целом, ситуация на российском рынке изменилась радикально: из растущего, практически в один момент, рынок превратился в падающий. И что самое обидное, судя по всему, это надолго. В 1998 году после спада последовал бурный рост. Но тогда кризис был только у нас. При существенном изменении рыночной коньюктуры российский рынок стал очень привлекательным для внешних инвесторов. В нашу экономику стали инвестировать, что и обеспечило бурный рост. А сейчас трудно приходится всем! Так что, перефразируя известное высказывание, заграница нам не поможет.

И это очень хорошо!

Почему хорошо? Или да здравствует Кризис!

Российские предприниматели имеют большой опыт работы на растущем рынке. Когда рынок растет, главное суметь удовлетворить возрастающий спрос. Основные компетенции, необходимые компании в такой ситуации – организация производства и сбыт. Маркетинг, удержание потребителей, повышение клиентской лояльности, повышение эффективности, инновации – все это второстепенные вопросы. И сколько бы наше правительство не говорило о построении инновационной экономики, сколько бы консультанты всех мастей не кричали бы о построении отношений с клиентами, это не привело бы ни к каким радикальным изменениям, пока всем и так было хорошо. Каждый мог, не сильно напрягаясь, найти свою нишу и своего потребителя. И эти потребители оплачивали не очень эффективные решения руководства. Прибыль росла. Денег хватало.

Теперь денег хватать не будет. О сокращении прибыли уже заявили или еще заявят сотни (а может тысячи или миллионы?) российских компаний. Те, у кого есть «жирок» на черный день не могут рассчитывать на то, чтобы отсидеться. Это надолго. Отсидеться не получится!

И это хорошо! У нас появилась реальная возможность научиться работать в условиях конкуренции. При чем пройти этот путь до конца. Например, возьмем кривую принятия изменений по Адамсу. Авторы утверждают, что принятие проходит через следующие стадии:

  • Отрицание или шок («этого не может быть!»).
  • Гнев и агрессия («почему со мной?!», «кто виноват?!»).
  • «Торг» («как бы минимально пострадать?», «я ведь хитрый, сейчас быстро что-нибудь придумаем!»)
  • Депрессия и отчуждение («ничего не хочу», «мне ничего не нужно», «всё безразлично»)
  • Принятие сложившейся ситуации и выстраивание новой стратегии (переосмысление целей и задач, прошлых действий)

Времени будет достаточно и для переосмысления прошлых действий, и для выстраивания новой стратегии, и для ее реализации. А для потребителей все это будет означать снижение цен. При чем не в краткосрочной, а в долгосрочной перспективе, не новые «антикиризисные предложения», а действие конкурентных сил. И в тоже время более качественное обслуживание, более полное удовлетворение потребностей, и незнакомое чувство, что мы, действительно, нужны продавцу, и он хочет строить с нами долгосрочные отношения.

У нас наконец-то появляется надежда, что за сервисом необязательно будет ездить в Турцию, что сервис появится и в России, и будет доступен не только олигархам!

А что делать компаниям?

В моменты кризисов и чрезвычайных ситуаций возникает хаос и замешательство. Многие люди начинают на это реагировать, тем самым увеличивая хаос и замешательство. Это не помогает. Если вы будете действовать неадекватно, шансы на большие потери увеличиваются. Если у вас будет четкий осмысленный план действий, вы выиграете.

Представьте себе реку, вы плывете в лодке... Впереди поворот... Есть три сценария действия:

  • Ничего не менять. Нас это не касается. Мы плывем и плывем... Ваша лодка врежется в берег.
  • Паника! Спасайся кто может! Выбросить часть команды за борт. Схватить самое ценное из того что есть. Прижать поближе к груди свои активы. И надеяться, что пронесет -  не факт.
  • Понять, что происходит. Точно рассчитать свои действия. Приложить больше необходимых четко выверенных усилий для того, чтобы пройти поворот, по дороге собирая лодки и барахтающихся людей (если вы настолько организованы, что можете себе это позволить)... Тогда из поворота вы выйдете в новом качестве, с Большой Победой и целой флотилией.

Понятно, что третий сценарий наиболее предпочтительный. Вопрос только в том, как его реализовать?

Классическое антикризисное управление предполагает реализацию двух взаимозависимых программ действии: консолидацию и трансформацию.

Во-первых, компании необходимо восстановить ликвидность, резко увеличить рентабельность бизнеса. Это и есть консолидация. Как этого добиться? Всем известно, что прибыльность компании можно увеличить тремя способами: увеличением объема продаж, сокращением издержек или повышением цен. Вот этими тремя переменными и стоит поиграть. Но ваши усилия должны быть сконцентрированы на наиболее доходных направлениях.

Рынок никогда не падает до нуля. И всегда есть клиенты, которые способны покупать ваш товар или что-то еще. Есть компании, которые более-менее спокойно себя чувствуют даже в этот кризис. Имеет смысл не полениться и составить список ваших клиентов, у которых дела идут неплохо, и увеличить продвижение именно на эту категорию. Как только вы породили поток, вы можете заняться тем, чтобы оптимизировать ваши действия. Отказаться от того, что не работает и начать поддерживать то, что дает эффект, сокращая издержки.

Проблема стадии консолидации в том как, увеличивая прибыль (а это можно сделать достаточно быстро), не поставить под удар будущее компании. Кризис, судя по всему, пришел надолго. Затянуть пояса и отсидеться, едва ли получиться. Работая на падающем рынке, мы будем ужиматься вместе с ним, затягивая пояса все туже и туже, пока не осознаем, что нашего бизнеса уже нет. Так непременно произойдет, если мы не осознаем произошедшие перемены и не адаптируемся к новым реалиям. А вот это уже задача, которую называют трансформацией. Вам надо сделать что-нибудь для изменения основы своей деятельности, потому что эта основа привела вас к состоянию кризиса.

ТОП-менеджмент компании должен осмыслить произошедшие на рынке перемены, и определить новую стратегию поведения. Возможно, где-то рядом с вашей сферой деятельности на рынке появились новые возможности? Возможно, стоит включиться в конкурентную борьбу за оставшихся потребителей? Что вашей компании необходимо сделать, чтобы адаптироваться к новым рыночным реалиям и обеспечить себе долгосрочные конкурентные преимущества?

Для ответа на эти вопросы вам наверняка потребуется и стратегическое мышление, и инструменты бережливого производства, и компетенции в построении долгосрочных отношений с клиентами и многое другое, что руководители российских компаний достаточно долго воспринимали как второстепенные инструменты, японские или западные игрушки, несоответствующие российской практике. Сейчас у вас появилась реальная возможность научиться их использовать, повысить эффективность своего бизнеса и отвоевать свое место под солнцем.

Кризис – это не только новые проблемы, но и новые возможности. Так что, ДА ЗДРАВСТВУЕТ КРИЗИС! Мы все от него только выиграем! Если, конечно, кто-то останется…

 

Бережливое производство, 5S и кайдзен - обучение, тренинги и семинары

При перепечатке активная ссылка на сайт http://www.intservis.ru/ обязательна.


Поделитесь с друзьями и коллегами!

 
Copyright © 2006-2017 ООО "Интеллект Cервис" Rambler's Top100