КОНСАЛТИНГ, ТРЕНИНГИ, СЕМИНАРЫ, ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Статьи / Озоль С. "Организация обучения в компании."

версия для печати

Автор: Oзоль Сергей Александрович
Тема:

Корпоративные тренинги.

Ежегодно крупные западные компании тратят от 2 до 5% от фонда оплаты труда на обучение и развитие персонала. "В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров в различных корпорациях составили от 42 до 750 млрд. долл. (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся)". Что касается российского опыта, то в отношении процентов мы отстаем ненамного. В ходе исследования, проведенного представителями компании "ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТ: Персонал 911", выяснилось, что российские компании тратят на обучение персонала чуть менее 2,5% от ФОТ.

Действительно, сегодня уже недостаточно быть просто обаятельным и уметь интуитивно влиять на людей, теперь надо владеть технологиями - в сфере управления, маркетинга, трейдмаркетинга и продаж. Непрерывное обучение сегодня - необходимый фактор соответствия постоянно меняющимся условиям бизнессреды. Одну из возможностей для профессионального развития дает бизнестренинг.

Однако, тренинг - требует инвестиций в развитие персонала. И здесь на первый план выходит вопрос об эффективности этих инвестиций. Это первый вопрос, который задают заказчики, над ним задумываются участники, над его решением бьются тренеры и организаторы.

Компания <Интеллект Сервис> провела за прошедший год более 70 тренингов и семинаров в различных регионах России. Как показывает наш опыт, эффективность обучения зависит от качества реализации всех этапов тренингового процесса: диагностики потребностей в обучении, проведения тренинга, посттренингового сопровождения и оценки результатов.

При работе с различными компаниями нам приходится сталкиваться с тремя основными подходами к организации обучения персонала.

Первый подход - реактивный. В рамках этого подхода руководитель либо полностью передает подчиненным принятие решения по участию в обучении: <Есть такой семинар/тренинг. Кто хочет учиться?>. Либо передает инициативу в выборе программ обучения, оставляя решение за собой. В этом случае подчиненный самостоятельно ищет информацию и выходит на руководителя с просьбой: <Такаято компания проводит очень нужный семинар/тренинг. Стоимость X рублей. Можно принять участие?>. При проведении корпоративного обучения в компании с реактивным подходом к диагностике, получить реальный запрос на обучение удается, как правило, только в ходе тренинга. Поскольку ни участники, ни руководство компании не могут вербализовать свои ожидания. В ходе предварительной диагностики потребности, обычно, не выходят за рамки представленной тренером программы.

При таком подходе эффективность обучения целиком определяется квалификацией тренера, его способностью определить истинные потребности участников обучения и гибко перестроить содержание тренинга уже в ходе его проведения.

Оценка эффективности обучения в таких компаниях либо не проводится, либо проводится в виде опроса участников на уровне: понравилось/не понравилось. Этот подход используют не только представители малого и среднего бизнеса, но и крупные компании с бюджетом на обучение в десятки и сотни тысяч долларов.

Второй подход - интуитивный. Он реализуется в большинстве компаний. В рамках этого подхода линейный руководитель или руководитель организации сравнивает работу своих подчиненных со своими представлениями об эффективных методах управления/ продаж/ переговоров/ обслуживания клиентов и т.д. По результатам такого сравнения формулируется запрос на тренинг. Достаточно часто он звучит как: <Они ничего не умеют> или <Их надо научить>. Такой руководитель, в большинстве случаев, способен пояснить в каких ситуациях подчиненным не хватает знаний и навыков.

Эффективность тренинга в такой компании определяется не только мастерством тренера, но и соответствием представлений руководителя реальным потребностям организации.

Оценка эффективности обучения проводится на уровне: понравилось/не понравилось. При чем, в том случае, когда руководитель формирует свое мнение только на основе отзывов участников тренинговой программы, существует опасность получения недостоверной информации. По завершении обучения, сотрудники склонны приуменьшать результаты и значение обучения изза боязни показаться некомпетентными. Их отзывы могут звучать так: <Конечно, я все это знал>, <Нового практически ничего не было>. Для получения более достоверной оценки в рамках такого подхода следует обращать внимание не столько на отзывы участников, сколько на изменение их рабочего поведения.

Третий подход - структурированный. Такой подход реализуется в компаниях, где существует отдел управления персоналом или обучение персонала выделено в отдельную функцию управления.

В таких компаниях, исходя из целей развития компании, формулируются цели обучения персонала. Обучение различных категорий персонала планируется, как правило, на год. Диагностика потребностей в обучении проводится путем опросов руководителей различных уровней и рядовых сотрудников. Оценка эффективности обучения проводится в рамках аттестации персонала на основе заранее сформулированных критериев.

Использование структурированного подхода к обучению персонала обеспечивает максимальный контроль со стороны руководства организации за результатами и эффективностью обучения.

Однако, в рамках каждого из трех подходов, надо понимать специфику тренинга, как метода обучения. Она заключается в том, что тренинг дает модель эффективного поведения. Во время упражнений и ролевых игр сотруднику удается "пощупать" навык, сформировать умение и желание его использовать. Говорить о том, что навык формируется за один тренинг слишком амбициозно. Его необходимо отрабатывать. Но есть ряд причин, которые препятствуют закреплению навыков в ходе профессиональной деятельности: дефицит самодисциплины для отработки навыка, сложность анализа собственного поведения, желание делать сразу все и правильно, разочарование от того, что не все получается... Таким образом, теряются до 80% умений и навыков (кривая забывания на рисунке).

Поэтому очень важным является обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга.

Еще до организации тренинга руководителю необходимо продумать несколько вопросов:

  • Как, в какой форме и когда будут проходить мероприятия по поддержанию навыков?
  • Кто в компании будет отвечать за постановку навыков после тренинга, а кто за организацию таких занятий?
  • Какие материалы и рекомендации потребуются от тренинговой компании?

В случае такого комплексного подхода к обучению затраченные деньги станут быстро окупаемыми инвестициями.

 

 

Видео-тренинги и видеосеминары

При перепечатке активная ссылка на сайт http://www.intservis.ru/ обязательна


Поделитесь с друзьями и коллегами!

 
Copyright © 2006-2017 ООО "Интеллект Cервис" Rambler's Top100