Привычка учиться? Или что следует учесть при организации обучения в компании.

Будет ли эффект от обучения? Вопрос, который смело может попасть в ТОП 5 самых частых, популярных и сложных вопросов, задаваемых при организации обучения в компании. Ответ на него может сильно увести в детали, не столь влияющие на вероятность достижения результата. По факту же существует параметр, категорически предопределяющий возможность наличия какого-либо результата или отсутствие такового в принципе. Наличие привычки учиться – вот этот параметр.

Человек по своей природе обладает невероятной способностью к адаптации: как только такое-то действо начинает чаще повторяться в нашей жизни, добро пожаловать – запускается петля привычки. И это самое действо осуществляется нами с меньшим количеством усилий. Или наоборот: новые вариации активностей мы воспринимаем «в штыки», особенно если они навязаны нам извне. 

Обычно, говоря про привычки, мы имеем ввиду наши поведенческие устоявшиеся модели действий. Новый вид привычки – привычка учиться.  Когда в нашей жизни присутствует много обучения, хотим мы того или нет, но мы учимся. Кто-то лучше, кто-то хуже, но мы воспринимаем информацию, анализируем ее, что-то применяем, мы можем какое-то время удерживать в себя в роли слушателя, мы можем управлять своим вниманием. Сам факт того, что нужно учиться воспринимается нами как само собой разумеющееся, как часть нашей жизни. Нам может нравиться учиться или не нравиться, но мы все равно получим какой-то результат от пронизывающего нашу жизнь обучения. Как только постоянное обучение исчезаем из жизни человека, пропадает и привычка учиться. Что получается в итоге? Возьмем, например, 40-ка летнего специалиста, чья компания решила вдруг отправить его на однодневное обучение (тематика не принципиальна). Как же непросто ему будет прожить этот день! Как же быстро он устанет, отвлечется, не уловит идею. Как быстро его мозг скажет ему: «СТОП! Перестань узнавать новое! Я не могу столько осилить!» И пусть многое будет зависеть от формата работы преподавателя, от самой программы, но главное не изменится – он не умеет учиться!

О результате обучения есть смысл поднимать разговор только тогда, когда у всех участников обучения будет присутствовать устоявшаяся привычка учиться!

Подобное долгое разъяснение сути привычки учиться необходимо, чтобы каждая компания, занимающаяся организацией обучения максимально реально оценивала свои возможности: о результате обучения есть смысл поднимать разговор только тогда, когда у всех участников обучения будет присутствовать устоявшаяся привычка учиться! Либо обучения проводится на постоянной основе, либо никак.

В плане постоянного обучения не столь принципиально как именно оно организовано: силами непосредственных руководителей, отделом обучения или с привлечением внешних специалистов. Ключевым здесь является постоянная основа. И только когда компания готова к этому, можно искать баланс между внешним и внутренним обучением. Опыт сотрудничества с 100-ми компаний позволяет сделать вывод, что если компания останавливается исключительно на одном варианте, есть свои опасности. При осуществлении всего обучения своими силами, даже в условиях собственного корпоративного университета, происходит сужение границ возможностей компании: внутренние специалисты по обучению слишком сильно пропитаны спецификой компании, теряется возможность привнести что-то новые, нетипичное, вывести участников обучения на принципиально новый уровень, раскрыть глаза! Уход в сторону обучения только силами внешних провайдеров так же чреват: слишком много в нашем мире существует точек зрения, подходов и теорий, из-за чего участники обучения могут долго стоять на месте, узнавая разные подходы одного и того же вопроса, вместо погружения в глубь темы в одном направлении.

Оптимальным вариантом является присутствие в система обучения компании программ, проводимых и внутренними тренерами и внешними провайдерами. Тогда с одной стороны обучающиеся получают контент, максимально отвечающий специфике компании, с другой есть возможность получить экспертное мнение извне.

При таком раскладе компании оставляют себе массовое обучение: подразумевающее большое количество трансляций и направленное на базовые вещи. А более сложные направления, требующие точечного попадания, передают внешним провайдерам.

Сейчас набирает популярность тенденция, когда, желая получить принципиально новые идеи по развитию персонала, HR подразделения, формируя ТЗ для провайдера, не указывают желаемые тематики обучений, а предоставляют свои модели компетенций и ставят задачу по предложению вариаций обучений по развитию данных компетенций.

В качестве оптимального варианта реализации данной задачи выступает идея модульного обучения, где, последовательно затрагивая актуальные для компании тематики, формируется предложение по системному развитию необходимых компетенций, в реализации которой будет принимать участие провайдер в тандеме с компанией-заказчиком.

Конкретным примером реализации данной задачи на практике может служить представленная ниже схема модульного обучения:

Модульное обучение

Таким образом, создается необходимый базис для получения максимального результата в виде изменения уровня развития компетенций участников. 

Долгополова Марина

Бизнес-тренер, заместитель директора компании «Интеллект Сервис»

Последние статьи

Контакты