Как диагностика процессов позволит повысить уровень производительности труда

Снижение производительности труда – одного из базовых показателей эффективности – вынуждает менеджмент компаний идти на крайние меры: приобретать дорогостоящее оборудование, слепо уповать на ERP-системы, ужесточать требования к сотрудникам и даже искусственно продлевать их рабочее время. Опыт Федерального центра компетенций в сфере производительности труда (ФЦК), помогающего предприятиям внедрять принципы бережливого производства в рамках национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости», доказал, что эксцентричные шаги в борьбе за эффективность гораздо менее действенны, чем простая диагностика, позволяющая своевременно выявить потери компании – основной балласт производственного процесса. 

Диагностика процессов

Тиражирование успешного опыта мирового автомобильного гиганта Toyota по внедрению в систему управления предприятием принципов бережливого производства приобретает уверенные очертания на карте России. Уже 36 субъектов, присоединившихся к нацпроекту, смогли ощутить реальные выгоды от обращения к Lean-системе, основанной на устранении всех видов потерь, возникающих в процессе создания продукта. Их выявление и последующее исключение стало катализатором динамичного роста производительности труда и объемов продукции.

Сегодня ФЦК масштабирует этот опыт, совместно с топ-менеджментом предприятия выбирая пилотный поток-образец, который максимально экономически выгоден для компании, и в течение трех месяцев проводит диагностику потерь материальных, финансовых и временных ресурсов. Опыт более 500 предприятий, принявших участие в проекте, подтверждает, что нивелирование таких потерь приводит к существенному сокращению времени производственного процесса, позволяет уменьшить выпуск брака, увеличить время исправного функционирования оборудования, высвободить производственные площади, обеспечить рост качества продукции и, в конечном счете, – значительно увеличить прибыль.

Зачем искать потери?

В основе концепции бережливого производства лежит простая экономическая истина – клиентоориентированный бизнес более конкурентоспособен. Эта взаимосвязь обусловлена тем, что основная цель предприятия – получение прибыли – напрямую связана с готовностью клиента купить продукт или услугу. Очевидно, какой ответ вы бы получили, если бы спросили у заказчика, готов ли он оплатить ваши затраты на хранение запасов продукции или выплату зарплаты сотрудникам, потратившим рабочее время на ожидание согласования внутренних документов. Поэтому правильно выстроенный рабочий процесс включает в себя только те операции, за которые готов заплатить ваш клиент, так как они работают на создание ценности продукта, например, улучшение его качественных характеристик или ускорение его производства. Такие операции можно назвать значимыми действиями, которые необходимо выявить, проанализировать, трансформировать под требования заказчика и впоследствии непрерывно совершенствовать.

Однако представленная выше идеальная модель производства не всегда реализуема в полной мере, так как, кроме значимых действий, существуют действия, которые не добавляют ценности продукту, но из-за технических требований отказ от них невозможен. Например, иногда при создании продукта нельзя обойтись без транспортировки материалов, переналадки оборудования и других вспомогательных работ. Выявление в рамках диагностики таких незначимых действий позволяет выработать меры по их сокращению.

Главная цель диагностики, проводимой экспертами ФЦК, – обнаружить потери предприятия, т.е. те действия, которые не создают ценности для клиента, а только тормозят производство. Анализируя поток создания ценности – все операции в процессе, в рамках которых материалы и информация преобразовываются в продукт или услугу для заказчика, – специалисты обращают внимание на существующие задержки и препятствия.

Разработанная исполнительным директором Toyota Тайити Оно классификация основных потерь производства позволяет наглядно увидеть, какие факторы вызывают снижение производительности труда: 

  • перепроизводство – производство продукции в больших объемах, чем требуется заказчику, что влечет за собой избыточные запасы, неоправданный расход сырья, устаревание товара, траты на содержание складов;
  • излишние запасы – являются следствие перепроизводства, загромождают территории, снижают ликвидность продукции и «замораживают» деньги;
  • избыточная обработка – придание продукту качеств, которые не требуются заказчику, влекущее за собой выполнение большего объема работ и соответствующие этому расходы;
  • ненужная транспортировка – предполагает неоправданное перемещение материалов на большие расстояния, чем требуется, что может привести не только к потери времени, но и к повреждению продукции;
  • лишние движения – нерациональное перемещение сотрудников, увеличивающее время цикла, приводящее к эмоциональной напряженности и утомляемости персонала, что сказывается на производительности труда;
  • ожидание – это время бездействия, которое оказывает негативное влияние на производительность труда и мотивацию персонала;
  • переделка и брак – дефекты и их устранение, влекущие за собой затраты на перевыпуск продукции, увеличивающие объем незапланированных работ, задерживающие сроки выполнения заказа.

Выявление потерь в процессе диагностики крайне важно, потому как их незамедлительное устранение позволяет существенно повысить эффективность компании с использованием внутренних ресурсов без привлечения крупных инвестиций в производство.

Как диагностировать потери?

При диагностике процессов эксперты ФЦК используют современные технологии, доказавшие свою результативность в работе ведущих зарубежных и отечественных компаний. В частности, одними из наиболее действенных методов анализа потока создания ценностей являются картирование и построение диаграммы «спагетти».

Картирование

Если попросить директора предприятия описать процесс создания продукта, как правило, он представит упрощенную, структурированную, логичную цепочку этапов. Например, примитивное описание этапов изготовления простой гайки будет выглядеть так: заготовка доставляется со склада, ее очищают и покрывают фосфатом, далее укладывают в узел разматывания, протягивают через роликовое устройство и подают в узел резания, после резки заготовки она подается в штамповочный узел, где заканчивается формирование детали. Этот процесс выглядит прозрачным и кажется организованным таким образом, что потерям негде скрыться в этой системе. Однако именно такой подход создает некорректный анализ производственного потока. Поэтому специалисты ФЦК используют более сложный, но при этом значительно более действенный способ – визуализацию потока создания ценностей, или картирование.

Карта потока создания ценностей выглядит как схематичное изображение последовательности шагов производства на пути к получению заказчиком готового продукта. Она позволяет наглядно представить, как осуществляется производство той же гайки с расчетом времени на каждый указанный ранее этап. Это, в свою очередь, дает возможность определить, какие действия по-настоящему ценны для клиента, а какие – нет.

КЕЙС: КАРТИРОВАНИЕ В ООО «ЭЙДОС-МЕДИЦИНА»

КЕЙС: КАРТИРОВАНИЕ В ООО «ЭЙДОС-МЕДИЦИНА»

В рамках оптимизации производственного процесса изготовления тренажеров для обучения хирургов на предприятии ООО «Эйдос-Медицина» (г. Казань), специализирующемся на разработке и производстве высокотехнологичных медицинских симуляторов, специалисты ФЦК с помощью картирования провели диагностику потока-образца и выявили потери, препятствующие повышению скорости выпуска продукции. Так, были обнаружены существенные простои, которые возникали из-за изготовления на одном рабочем месте сразу нескольких изделий. Они не передавались дальше по цепочке, пока вся партия не была готова. Благодаря переходу к потоку единичных изделий вкупе с другими важными управленческими решениями удалось достичь впечатляющих результатов.

Результаты проекта:

  • сокращение времени протекания процесса в оптимизируемом потоке на 94,71%;
  • существенный прирост производительности труда – 22%.

Как показывает опыт ФЦК, картирование имеет значимое преимущество перед уже имеющимися на предприятиях стандартами, технологическими и должностными инструкциями. Благодаря тому, что карта составляется по всему производственному потоку – от склада сырья до склада готовой продукции – есть возможность выявить все проблемы и узкие места в потоке. Как правило, они возникают на стыке цехов, участков, производств, что в стандартных документах не описывается.

Составляя карту, специалист ФЦК присутствует непосредственно на месте выполнения операции, фиксируя протекание производственных процессов в реальном времени. Значимость такого подхода обусловлена тем, что основное препятствие выявлению потерь – оторванность от производственной площадки. Большинство документов, призванных отразить существующую картину всех действий и операций, составляется не на площадке, а в рабочих кабинетах, что создает только видимость работы по повышению эффективности, но не позволяет увидеть существующие скрытые потери.

Обязательный элемент картирования – учет затраченного времени на создание готового продукта. При этом учитывается не нормо-часы, а все время, включая транспортировку, перемещение, контроль качества, согласование, ожидание и другие временные затраты. Так эксперты ФЦК выявляют потери, например, когда мастер, подготовив очередную партию, не приступает к изготовлению следующей в ожидании транспортировщика, который должен ее забрать.

В подавляющем большинстве случаев руководители компаний не видят полного времени изготовления единицы продукции, так как работают большими партиями, из-за чего впоследствии складывается ошибочное представление о сроках исполнения заказов. В таких случаях для оптимизации процесса производства эксперты ФЦК советуют перейти от производства партиями к потоку единичных изделий.

При составлении карты специалист отмечает не только выполняемые операции и затраченное на них время, но и запасы, которые присутствуют на рабочих местах, что часто является следствием применения на предприятии толкающей системы производства. Обнаружить эти потери в процессе диагностики крайне важно, потому как они представляют собой «замороженный» капитал, приводящий к сокращению времени протекания процесса.

Диаграмма «спагетти»

Еще один простой в исполнении и при этом крайне эффективный инструмент диагностики процессов – диаграмма «спагетти». Выстраивая такую диаграмму, эксперты ФЦК представляют поток создания ценности в физическом пространстве, фиксируя на плане производственной площадки точное перемещение персонала и изделия по рабочим операциям с указанием способов транспортировки.

КЕЙС: ДИАГРАММА «СПАГЕТТИ» В ООО «ДСК»

КЕЙС: ДИАГРАММА «СПАГЕТТИ» В ООО «ДСК»

До реализации нацпроекта на предприятии ООО «ДСК» (г. Тольятти), специализирующемся на производстве оборудования для автотранспортных средств, изготовление обивки щитка передка проходило с задержкой. В рамках диагностики, проведенной специалистами ФЦК, удалось установить, что одна из причин – разбалансировка времени между работой печи и пресса. Благодаря грамотной перепланировке оборудования и установке второй, ранее не задействованной печи удалось выстроить последовательность операций таким образом, чтобы из двух печей, работающих дольше пресса, заготовки поочередно передавались на стадию прессования.

Результаты проекта:

  • сокращение времени цикла на 50%;
  • потенциальное увеличение производства деталей с 800 до 1600 в сутки.

Для реализации этого метода требуется только план-график помещения, цветные ручки для изображения траекторий перемещения изделий и персонала и таймер для учета времени протекания производственных процессов. Как и в случае с картированием, специалист ФЦК непосредственно пребывает на площадке, что позволяет проанализировать поток создания ценностей, не упустив при этом скрытые потери. Готовый макет представляет собой схему из линий разного цвета, обозначающих весь путь изделий или персонала в процессе создания конечного продукта с обязательным учетом затраченного на это времени.

При составлении подобных диаграмм наглядно видно, например, какой путь преодолевает изделие от склада до склада, что позволяет оценить корректность логистики, или какое время изделие находится в движении, но при этом с ним не происходит никаких операций по обработке, что поможет исключить потери, связанные с разбалансировкой времени технических операций.

Если диаграмма зафиксировала участки с существенной концентрацией линий, это может быть свидетельством нерациональной логистики. Оператор в таком случае совершает несколько движений вперед и назад. Проблема, как правило, скрыта в расположении материалов, инструментов или же неверной последовательности операций. Таким образом можно обнаружить слабые места потока создания ценностей, чтобы нивелировать их путем сокращения дистанции между машинами, уменьшения количества операций в рамках цикла. Это приводит к снижению времени цикла операции и, как следствие, повышению производительности труда.

КЕЙС: ДИАГРАММА «СПАГЕТТИ» В ОАО «ЗАВОД ЖБК-1»

КЕЙС: ДИАГРАММА «СПАГЕТТИ» В ОАО «ЗАВОД ЖБК-1»

При использовании диаграммы «спагетти» на ОАО «Завод ЖБК-1» (Белгородская область) в рамках работы по оптимизации одного из участков производства железобетонных изделий были выявлены лишние передвижения персонала и затраты времени на поиск необходимых материалов, что приводило к низкой производительности труда. Диагностика процессов позволила экспертам ФЦК принять решение о необходимости применения технологии 5С, вследствие чего были организованы специальные места складирования. Кроме того, на производственном потоке была внедрена электронная система планирования (канбан), благодаря чему удалось привести этапы изготовления продукта в соответствии с тянущей системой производства – регламентировать своевременную поставку деталей в соответствии с потребностями производства.

Результаты проекта:

  • перемещение сотрудников по производственной площадке сократилось с 330 м до 15 м;
  • в 2,8 раз были сокращены лишние запасы;
  • склады очищены от неликвидов;
  • в 5 раз уменьшено время протекания процессов.

Составление диаграммы «спагетти» по перемещению персонала также позволит проследить, сколько времени и ресурсов уходит на выполнение производственных операций, а сколько – на непроизводительные переходы, поиск инструмента, согласование заявок.

Таким образом, увеличение прибыли предприятия напрямую связано с повышением производительности труда, увеличением скорости потока создания ценностей, оптимизацией управленческих решений. Современные методы диагностики, выявляющие основную причину затягивания процессов – потери, становятся первым шагом к достижению непрерывного, равномерного и ориентированного под запросы клиента производства.

Источник Портал "Управление производством"

Источники изображений: ООО «Эйдос-Медицина» http://eidos-medicine.com; ОАО «Завод ЖБК-1 https://belbeton.ru; ООО «ДСК» предоставлено Федеральным центром компетенций в сфере производительности труда; обложка Suwin Puengsamrong, https://ru.123rf.com/

Последние статьи

Контакты