Развитие персонала как инструмент внедрения изменений

Любая компания, крупная или не очень, в смысле доли на соответствующем сегменте рынка, может занимать одну из двух позиций: быть лидером и стремиться удерживать эту позицию или стремиться стать лидером на рынке. Это важно. Особенно, если речь идет о крупной компании. Особенно, если она ставит перед собой амбициозные задачи. Последнее предполагает соответствие методик, технологий и, главное, готовности персонала к реализации стратегических целей развития компании.

Готовность персонала реализовывать стратегические задачи, стоящие перед компанией – одна из самых непростых проблем, которую приходится при этом учитывать. Причем проблемы возникают не только на уровне внедрения глобальных изменений в компании, но даже отклонение от привычных рабочих инструкций часто вызывает непонимание необходимости внедрения таких изменений. Как отмечает Harvard Business Review, около 70% новшеств в компаниях «умирают в пути» или не приводят к задуманному эффекту.

Отлично продуманной идеи, воплощенной в логичной концепции, утвержденного приказом плана действий еще недостаточно, чтобы идея воплотилась в жизнь и принесла задуманные дивиденды. Нужно еще, чтобы люди, которые будут воплощать все это в реальность, приняли эти идеи, захотели и реализовали их. И противодействие может быть как со стороны непосредственных исполнителей, так и со стороны линейных руководителей, и даже со стороны руководителей достаточно высокого ранга.

Развитие персонала

Причины неприятия персоналом изменений, могут быть самыми разными. Например, сами нововведения оказались недостаточно обоснованы, продуманы и подготовлены к их внедрению. Или работникам просто не объяснили, каков при этом будет результат и для компании, и для них лично, каким образом будет распределена ответственность за этапы и результаты внедрения инноваций, в какие сроки необходимо завершить внедрение. Или ответственные лица просто вовремя «отчитались», строго выполняя сроки, не позаботившись о реальном внедрении. Наверное, можно назвать и другие причины.

Однако жизнь подсказывает необходимость изменений, поэтому от того, насколько грамотно по отношению к персоналу будет организован этот процесс, настолько реальны будут и результаты его внедрения в компании.

Здесь надежными инструментами выступают различные методы развития персонала (корпоративные тренинги, семинары, проектные сессии и т.д.), которые направлены на сбалансированное вовлечение в процесс проведения инноваций подготовленных к нему руководителей и специалистов, распределение ролей, полномочий и ответственности в ходе внедрения инноваций, владение ими эффективными методами внедрения инноваций при условии соблюдения установленных сроков, а также поддержка персонала на этапе массового внедрения.

Для внедрения новых проектов могут создаваться рабочие проектные группы как внутри одного подразделения (функциональный принцип), так и с привлечением специалистов и руководителей разных подразделений (матричный принцип), в зависимости от объема реализуемого проекта. Все они могут иметь разный уровень адаптации для реализации проекта. Поэтому любой старт должен предполагать мотивационное введение в проект и постановку конкретных целей, задач и сроков.

Для этого используются форматы развития персонала, которые можно условно разделить на два блока, ориентированных на разную целевую аудиторию.

Первый блок ориентирован на руководителей и включает:

  • стратегические сессии с руководителями проектов (проектных групп);
  • сессии с экспертами (возможно, внешними, если это предусмотрено) по внедрению проекта;
  • конференции для обмена мнениями по проекту;
  • индивидуальные встречи с руководителями по вопросам внедрения проекта;

Второй блок ориентирован на специалистов и включает:

  • мотивационные семинары по внедрению инноваций с использованием специально разработанных кейсов;
  • конференции с ключевыми специалистами;
  • семинары для каскадирования инноваций на уровень исполнителей;
  • индивидуальные консультации в форме наставничества;
  • модульные программы поддержки инноваций.

Внедрение изменений

В зависимости от масштабности внедряемого проекта и степени вовлечения в его реализацию сотрудников компании, во второй блок включают также обращение руководителя компании или его заместителя в форме радио-, видео- или письменного обращения к сотрудникам, которые должны принимать участие в реализации нововведения. PR-компании поддержки изменений является неотъемлемой частью его внедрения.

В результате такой системной работы по внедрению проекта каждый вовлеченный в нее сотрудник понимает важность происходящего, понимание необходимости изменений, своей роли и ответственности в команде, реализующей изменения, а также, каким образом нововведения будут встроены в реальные рабочие процессы.

Когда в процесс внедрения изменений должен быть вовлечен практически весь функциональный персонал, корпоративная система подготовки и развития персонала, в свою очередь, должна обеспечить его поддержку за счет реализации модульных программ, встроенных в комплексную систему развития персонала.

Поскольку обучение персонала всегда должно носить опережающий характер (то есть «до», в отдельных случаях «во время», а не «после»), то массовый переход на новые технологии и методы работы, ориентированный на необходимость иметь подготовленный персонал к их реализации, должен быть поддержан соответствующим модульным обучением.

На этой стадии внедрения изменений модульные программы развития персонала должны быть полностью согласованы с требованиями инноваций и включать как мотивационные, так и профессиональные элементы с использованием обучающих кейсов, имитационных упражнений, деловых игр.

Модульные программы развития персонала должны учитывать категорию и специализацию персонала с тем, чтобы они могли обеспечить сопровождение внедряемых проектов и профессиональную поддержку персонала.

Развитие персонала как инструмент внедрения изменений

Для поддержки процессов развития персонала в комплексную систему подготовки включают:

  • элементы выполнения индивидуальных проектных заданий, которые позволяют развивать инновационную компетенцию персонала и стимулировать его на генерирование новых идей и инициатив;
  • индивидуальные планы развития с целью развития компетенций, поддерживаемых компанией;
  • проведение корпоративных конференций и семинаров для поддержания и развития корпоративных ценностей;
  • проведение деловых игр, сессий как для менеджерских команд, так и ключевых специалистов с целью генерации инноваций, подготовки к принятию управленческих решений.

Изменения являются неотъемлемой составляющей развития компании. Насколько они будут реализуемы в компании, во многом зависит от лояльности к ним персонала.

Карелина Ирина Георгиевна

Кандидат физико-математических наук, доцент, менеджер по качеству, внутренний аудитор систем менеджмента качества, тренер-консультант

Последние статьи

Контакты