"Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям.“
Чарлз Дарвин
Координируя трансформационные проекты в компаниях с 2009 года, я получаю новый опыт взаимодействия с сопротивляющимися структурами. Как вы думаете – какие группы сотрудников чаще всего сопротивляются изменениям? Абсолютно верно – все. Заметнее всего сопротивляются линейные специалисты, громче всех сопротивляются функциональные руководители, а опаснее всех сопротивляются руководители высшего звена. Почему их сопротивление называю самым опасным? Потому что они научились свое сопротивление не показывать, чем вызывают в нас, консультантах и заказчиках изменений, надежду на поддержку и вовлеченность.
Именно поэтому в данной статье я попробую поговорить о сопротивлении ТОП-менеджмента. И, кстати, пока я пишу эту статью, вокруг в мире разворачиваются настоящие массовые (я бы даже сказала, глобальные) трансформации, требующие не только нашей смелости и принятия, но и поддержки со стороны руководителей всех уровней.
Для кого будет полезной статья: для собственников и акционеров, для HR-директоров, которые управляют трансформационными проектами в компании, для консультантов по организационному развитию, в чьи задачи входит работа с топами в период организационных изменений.
Что будет в статье:
- причины сопротивлений
- понятие корпоративного скепсиса и классификация по источнику
- лайфхаки – чего не делать во время изменений, чтобы не вызвать дополнительное сопротивление
"Вода не сопротивляется. Вода течет. Когда погружаешь в нее руку, чувствуешь только ласку. Вода — не сплошная стена, она никого не остановит. Но она всегда пробьется туда, куда захочет, и в конечном счете ничто перед ней не устоит."
Маргарет Этвуд
Для начала, давайте разберемся – почему руководители сопротивляются? Ведь изменения не всегда так плохи и непродуманны, как может показаться на первый взгляд. Не всегда, действительно. Но что-то все же мешает компании сплотиться вокруг идеи и стройным шагом направиться в сторону лучшего будущего. Приведу классические причины сопротивления, которые имели место быть в моей практике и из которых иногда доводилось видеть настоящее победное комбо (когда комбинировалось сразу несколько причин).
- Отсутствие понимания, зачем нужны изменения – руководители просто не понимают ни причин, ни целей и, естественным образом, включают шовинистический настрой в формате «мы лучше знаем, как надо и что лучше все оставить как есть, а вы ничего не понимаете». Что делать в таком случае: объяснять. Индивидуально в формате встреч, массово на цикловых конференциях, стратегических сессиях, совещаниях, поддерживать информационно проект изменений от идеи и до бесконечности. Обращайте внимание на PR проекта и на чистоту и понятность той информации, которая доносится до высшего руководства.
- Топтание на одном месте – когда проект вроде как стартовал, и красиво о нем рассказали, и настроили сотрудников, но первые шаги все никак не делаются. Уже неделя прошла, вторая, месяц, полгода, а работаем по-старому. В таком случае сопротивление – логичное проявление. Каким образом поддержать то, что никак не может воплотиться и сдвинуться с мертвой точки? Поэтому одним из правильных поведений в подобной ситуации – если принимаете какое-либо решение, делайте. Если заявляете что-либо – реализуйте. Не будьте голословны и не сопротивляйтесь сами себе.
- Сохранение условий для старого формата работы – этот пункт особенно касается топ-менеджмента, поскольку в рамках проектов изменений мы чаще идем на уступки, чтобы не потерять хороших руководителей или поддаемся на провокации авторитетных и харизматичных. При наличии этой причины просто задайте себе вопрос – что для меня обойдется дороже: отсутствие изменений или потеря топа? Сядьте, посчитайте и примите решение.
Сопротивление изменениям я называю корпоративным скепсисом. У него много причин и корни его зачастую погружены слишком глубоко, чтобы уметь полностью от него избавиться, но снизить его ущерб или вероятность на несколько пунктов все же можно. Как минимум, избежав вышеописанных ошибок, как максимум – изменить корпоративную среду на неблагоприятную для появления деструктивного поведения руководителей.
Для начала дам определение:
Корпоративный скепсис – это комплекс поведений сотрудников или групп этих сотрудников, которые выполняют деструктивную функцию и токсично влияют на что-либо (на процесс, на проект, друг на друга). Это всегда напрямую влияет на авторитет руководителя либо репутацию компании и косвенно на прибыль. Хотя иногда и прямо.
О корпоративном скепсисе я говорю в формате всей компании, то есть его классификация распространяется на всю организационную структуру. Если же брать во внимание только топ-менеджмент, то приведу классификацию по источнику, которая может вам помочь вовремя идентифицировать скепсис и предпринять меры по предупреждению или реагированию.
Итак, по источнику скепсис может быть:
- Ветеранский – появляется у руководителей, которые очень давно работают в компании и видели не один проект изменений и совершенно точно знают, чем это обычно заканчивается. К сожалению. В большей степени, «ветераны» правы, чем не правы, поэтому работать с их убеждениями практически невозможно. Чем опасен этот вид сопротивления: влиянием на сотрудников, особенно на новичков. Авторитет и харизма, которая обычно присутствует у руководителей с 20+ летним стажем работы в одной компании не переплюнет ни одна звезда мировой величины. Как идентифицировать этот вид скепсиса: его не нужно определять. Смиритесь с тем фактом, что он автоматически появляется у руководителей, которые работают в вашей компании 5+ лет. Как с ним (скепсисом) работать: снизить % провалов и больше вовлекать топов в проекты изменений, делая их не только ответственными, но и соучастниками.
- Вспышка – резкое и неожиданное изменение в поведении руководителя (например, вспышка гнева, несвойственного руководителю или повышение концентрации сарказма и язва в речи и т.д.), которое часто не ориентировано на сам проект изменений или на суть изменений. Вспышка появляется по причине изменений скорее личного характера – рождение ребенка, предстоящий прыжок с парашютом или предстоящий приезд тещи, выход из отпуска или его длительное отсутствие. Чем опасен данный вид: что может спровоцировать выгорание у руководителя. Как идентифицировать: обращать внимание на изменения в поведении руководителей, проводить регулярные (редкие) встречи в формате коуч-сессий или диалога по целям. Как работать с сопротивлением: иногда лучше всего просто проигнорировать, дав человеку прийти в себя после потрясения или отдохнуть. Если причины такого поведения ясны и вы знаете, как можно помочь руководителю с ними справиться – помогите.
- Нубискепсис – скепсис, принесенный новым руководителем. Такая разновидность самоуверенности новичка, которая появляется в качестве защитной реакции на смену коллектива и условий работы. Чем опасен: если руководитель обладает определенным именем, влиянием, харизмой, он может перетянуть на свою строну коллег из топ-команды. Как идентифицировать: обращайте внимание на поведение новичка, на то, как он работает с новостями и принимает изменения. Если он конструктивно предлагает варианты и делится своими мыслями здесь и сейчас, скорее всего он не сопротивляется. Но если он замечается за развитием кулуарных бесед сомнительного характера и «машет кулаками после драки», за пределами вашего кабинета – осторожно! Вот оно! Как работать с нубискепсисом: обычно мы рекомендуем переждать. Если такой вариант кажется вам опасным, помогите новому руководителю адаптироваться в компании, постарайтесь снизить уровень давления на него со стороны других руководителей хотя бы на время инициации проекта изменений.
Для того, чтобы предупредить сопротивление со стороны топ-менеджмента, постоянно общайтесь с руководителями. Внедрите практики регулярной обратной связи в различных форматах: фасилитационные сессии, интервью с коучем, анонимные опросы, специальные анкеты обратной связи и т.д. Помните, что проектные потери, связанные с сопротивлением руководителей, обходятся компании очень дорого и именно поэтому требуют особого внимания и тщательной проработки.
И напоследок, как обещала, несколько лайфхаков – что совершенно точно запрещено делать в рамках трансформационных проектов и что однозначно вызовет тонны скепсиса со стороны топов:
- Не требуйте от руководителей сиюминутного изменения в поведении. Будьте терпеливы. Поддерживайте своих топов, помогайте им принимать решения, особенно непопулярные. Относитесь с пониманием к их страху и неуверенности. Не оставляйте без поддержки.
- Не обещайте, что жизнь станет легче. Потому что она не станет. Изменения в компании не для того, чтобы стало легче, а для того, чтобы зарабатывать больше, а терять меньше. Поэтому говорите о деньгах, говорите о цифрах, о не обещайте спокойную и легкую жизнь на позиции руководителя. Потому что этого не будет.
- Не идите на провокацию. Первым делом руководители начинают манипулировать: шантаж, провокация. Это не более чем защитная реакция. Примите, услышьте, дайте возможность высказаться, но не поддавайтесь на давление. Всегда считайте стоимость своей реакции – во сколько вам обойдется ваше решение?
- Не просите. Будьте тверды и уверены в своем решении. Если вы не уверены в изменениях, никакие просьбы не поднимут лояльность руководителей к проекту. А если уверенность ваша достаточно сильна, необходимости в просьбах просто нет.
- Не молчите. Говорите со своими руководителями. От момента появления идеи изменений, на этапе инициации проекта, назначайте контрольные точки, получайте и предоставляйте обратную связь регулярно. Проводите промежуточные оценки изменений. Хвалите своих руководителей. Ругайте своих руководителей. Покажите, что вы не формально заинтересованы, а вы действительно вовлечены в их управление и готовы помочь.
Тема изменений актуальна всегда, во все времена и эпохи. А сейчас она актуальна как никогда, потому что мы с вами переживаем историческое событие. Мы проживаем переломный момент, который изменит не только формат работы компаний. Но и парадигму управления как таковую. Поэтому сегодня топ-менеджменту нужна наша поддержка как никогда. Сегодня концентрация сопротивления в воздухе велика. Давайте разрядим атмосферу правильными действиями и взвешенными решениями.
Вам могут быть интересны статьи по организации обучения в компании!
- Инструменты промежуточной оценки эффективности обучения
- Тренер внешний и внутренний
- Ответственный, инициативный, замотивированный сотрудник: кого и чему учить?
- Когда тренинги вредны?
- Welcome-технологии как основа адаптации сотрудников
- Когда учатся взрослые: возможности и ограничения корпоративного тренинга
- Привычка учиться? Или что следует учесть при организации обучения в компании.
- Развитие персонала как инструмент внедрения изменений
- Андрагогика и организация корпоративного обучения
