Обучение в любой организации – процесс увлекательный и сложный. Часто в этот процесс помимо человека, курирующего обучение, тренера компании, сотрудников, проходящих обучение, включается и человек «со стороны», помогающий этому процессу протекать наиболее эффективно.
На каком этапе происходит включение внешнего тренера к работе тренера внутреннего? На этот вопрос нет однозначного ответа. Здесь придется разобрать ситуацию полностью и ответить еще на несколько вопросов: кто тот человек, который занимается внутренним обучением? Что входит в программу внутреннего обучения? Какие цели и задачи стоят перед внутренним тренером?
Часто внутренним тренером компании является человек, достаточно давно работающий в компании, изучивший на практике ее стандарты, ставший тренером в результате продвижения по карьерной лестнице. В таких случаях уровень подготовки тренера не всегда соответствует заявленным желаниям компании на обучение, например, топ – менеджеров. Или, в связи с развитием компании, перед руководством встает задача обучить сотрудников новым видам деятельности, с которыми внутренний тренер не знаком. Здесь, в период подготовки к тренингу, внутреннему тренеру важно предоставить для тренера внешнего всю информацию по содержанию уже проводимых тренингов для этих сотрудников в данном направлении обучения и обязательно получить в качестве обратной связи информацию о точках контроля для проведения посттренингового сопровождения.
В определенные моменты жизни организации требуется провести тренинг по командообразованию, в ходе организации и проведения которого от внутреннего тренера потребуются навыки и умения, которыми он возможно не обладает. Или его собственного ресурса может не хватить для успешной реализации проекта. Здесь тоже очень важен обмен информацией и четкое разделение ролей в случае совместного проведения тренинга.
Очень важно внимательно подойти к вопросу выбора «своего» внешнего тренера.
Каким правилам имеет смысл следовать в процессе переговоров с тренинговой компанией или с бизнес-тренером, работающим в жанре free-lance? Что важно учитывать, на что можно посмотреть сквозь пальцы, а чего нельзя делать ни в коем случае?
- Желательно как можно более четко обозначить для себя, что именно вы хотите получить “на выходе”.
- Если Вам понравилась предложенная программа, то настаивайте на личной встрече с бизнес – тренером.
- Собственно общение с тренером. Важный момент: какое впечатление на вас произвел бизнес-тренер при первой встрече (стиль поведения, манера одеваться, аккуратность). На какой-то срок он будет эталоном для сотрудников.
Поскольку программа, которая высылается в самом начале, обычно носит довольно общий характер, лучше с тренером, а не с менеджером обсудить окончательный ее вариант, написанный конкретно под вашу задачу.
Бизнес-тренеров очень много и потому создается иллюзия огромного выбора. А вот хороший бизнес-тренер — явление, которое в российском бизнесе пока встречается не так часто, как хотелось бы. И если логика и интуиция подсказывают, что перед вами тот человек, который нужен, старайтесь его не упустить. А для этого неплохо бы учитывать общие для данной категории особенности: во-первых, тот факт, что работа бизнес-тренера - скорее творчество, чем шаблонная деятельность; во-вторых, во время собеседования с тренером не только вы оцениваете его знания, навыки и рекомендации, но и он оценивает через вас вашу организацию; в-третьих, понимание хорошим тренером своей значимости как специалиста. Тип взаимоотношений “любой каприз за ваши деньги”, быть может, иногда и удобен в процессе переговоров, но малоэффективен в отношении результата.
Переговоры о том, кто, как и чему будет учить персонал, — крайне серьезное дело. И обучение будет успешным, если итогами переговоров остались довольны обе стороны.
В большинстве случаев сам факт обращения к внешнему обучению предполагает наличие задачи, которая нуждается в решении. Решение об обучении персонала принимается с четким видением направления, в котором надо двигаться. Но вот свершилось: переговоры с тренером прошли успешно, деньги выделены, группа набрана, тренинг проведен. И возникает вопрос: каковы его результаты? Как измерить эффективность обучения? И вообще, можно ли ее измерить?
Чтобы сделать процесс обучения максимально эффективным, необходимо заранее подумать о некоторых моментах. Основной из них - формулирование (лучше письменно) результата, которого надо достичь. Тогда в дальнейшем есть что спрашивать как с тренера, так и с сотрудников.
Самая распространенная ошибка в организации внешнего обучения — ситуация, когда участники тренинга на вопрос о впечатлениях от учебы говорят с горящими глазами: “Супер! Классно! Отлично поиграли! Ничего не помню, но было здорово!”. И происходит это не только сразу при выходе из аудитории, но и на второй день, на третий. Как будто все довольны и все хорошо, но как же выяснить самый актуальный вопрос: научились они чему-либо?
И если загодя не определена цель, скажем, умение быстро и с достоинством выходить из затруднительных ситуаций и, как следствие, резкое сокращение жалоб со стороны клиентов на поведение сотрудников фирмы, значит деньги и время потрачены даром. Конечно, какую-то пользу организация все равно получит. Но она может быть более значительной, если заранее обрисовать тренеру желаемую цель обучения. Однако, в существующей модели оценки результатов тренинга Д. Киркпатрика, на первом месте стоит реакция (на сколько обучение понравилось участникам). И здесь не стоит путать эмоциональную и информационную характеристики тренинга.
Следующий важный момент тоже относится к предварительной работе. Многие тренеры по ходу переговоров сами предлагают применить опрос по результатам тренинга. Последние 10-15 минут все сотрудники занимаются тем, что заполняют анонимные анкеты и отмечают все, что им понравилось или нет в подходе к обучению, программе, мастерстве ведущего и т. п. Если тренер сам предлагает такой шаг, это свидетельствует о его добросовестном отношении к делу.
Но важно: с данной анкетой обязательно ознакомиться самому заказчику. Поэтому вполне возможен такой алгоритм действий: 1) попросить тренера заранее показать анкету для участников; 2) оценить ее с точки зрения соответствия поставленной цели и 3) принять или отклонить, предложив свои идеи в этом направлении, или принять, внести по согласованию со специалистом собственные дополнения.
Первый тип опроса хорош, но его недостаточно. Необходим внутренний вариант анкетирования — через 3-4 дня после окончания тренинга, когда эмоции улягутся, а усвоенный материал постепенно будет проявляться в деятельности сотрудников.
Опросники второго анкетирования должны быть более конкретными, вопросов в них немного — 3-5. Пример анкеты – на мастер-классе.
Существует еще такая единица измерения эффективности обучения, как отчет тренера. Кто-то из специалистов подходит к вопросу с большой ответственностью и пишет подробный отчет, который, увы, не всегда читают. Бывают и такие тренеры (их, к счастью, меньшинство), которые отчет составляют по схеме: “Пришел, рассказал, поиграл, ушел, а что не получилось — я не виноват, сотрудники у вас такие”. Чтобы не попасть в подобную ситуацию, можно еще на подготовительном этапе договориться о форме написания отчета.
Программа тренинга и результаты анкетирования рассылаются руководителям сотрудников или собственнику бизнеса, и те, со своей стороны, отмечают: что изменилось (и изменилось ли вообще) в поведении подчиненных, что они стали делать лучше, а что, наоборот, хуже.
Плюс подобного подхода – в получении конкретной информации, в том, что по ходу анкетирования люди еще раз повторяют материал. Минус - в объемности и временных затратах, но не стоит ограничиваться одной анкетой с вопросами типа: “Как вы оцениваете толерантность тренера по шкале от 1 до 10? Отметьте кружочком нужную цифру” - таким образом, объективно измерить результаты обучения не получиться.
Вам могут быть интересны статьи по организации обучения в компании!
- Ответственный, инициативный, замотивированный сотрудник: кого и чему учить?
- Когда тренинги вредны?
- Welcome-технологии как основа адаптации сотрудников
- Когда учатся взрослые: возможности и ограничения корпоративного тренинга
- Привычка учиться? Или что следует учесть при организации обучения в компании.
- Развитие персонала как инструмент внедрения изменений
- Андрагогика и организация корпоративного обучения
