В чем на самом деле заключается ключевая идея философии бережливого производства? Из-за чего стандартизация воспринимается на «ура» приверженцами Лин-менеджмента и вызывают мощное сопротивление у остальных? Почему отдельные инструменты бережливого производства по факту не становятся панацеей для компании? И чем плоха вариабельность? Предлагаем разобраться вместе!
Какие ассоциации вызывает лично у вас понятие «стандарты»? Шаблоны? Рамки? Ограничения? Скорее всего что-то из этого списка. А еще: «это никому не нужно», «бесполезно», «нудно» и пр. С этим сложно не согласиться: папки с кем-то написанными и ни разу не читаемыми процессами пылятся во многих компаниях. Иногда эти процессы даже красуются на видных местах: на информационных досках, рядом с рабочими местами, в зоне максимальной видимости. Только подобное расположение нисколько не повышает популярность содержащейся там информации. Принципиально по-другому обстоят дела со стандартами в компании, живущей в соответствии с философией бережливого производства. Там стандарты – это реальные рабочие инструменты, а каждый сотрудник на самом деле стремится им соответствовать. Почему такое разное отношение?
В традиционной компании стандарты спускаются сверху, сотрудник обязан им следовать и объективно у него нет возможности на них повлиять (или это крайне сложный, долгий и опасный процесс). Концепция бережливого производства преподносит стандарты не как жесткие ограничения, а как на данный момент оптимально сконструированный процесс, который однозначно можно и нужно оптимизировать дальше. При таком подходе любой работник получает активную роль думающего сотрудника, способного повлиять на происходящее вокруг него.
Разница в отношении к стандартам проявляется даже в таком нюансе, как место их расположения. Бережливое производство крайне логично. Зачем сотруднику изо дня в день производящему одну и ту же операцию иметь перед глазами схему своего процесса. Ведь сотрудник, если он допущен до выполнения данной операции, является в ней экспертом. Очевидно, что спустя небольшой промежуток времени данная схема не будет удостаиваться ни малейшего его внимания. Она превратится в привычный фон, обыденность. Другой уровень значимости подобная схема будет иметь для сотрудников, осуществляющих функцию контроля. Для них – наличие стандарта – это возможность оперативно и корректно оценить работу сотрудника.
Поэтому, ломаем свои стереотипы касаемо стандартов:
- Стандарты нуждаются в постоянном совершенствовании
- Именно непосредственные участники процесса способны внести самые важные дополнения в существующие стандарты
- Стандарты вблизи рабочего места нужны для проверяющих
Говоря про стандарты невозможно не затронуть другой, автоматически вытекающий вопрос: а когда компании следует описывать свои стандарты работы? И может ли это стать первым шагом в процессе внедрения бережливого производства?
Для примера разберем швейную компанию, которая постоянно сталкивается со сложностями в виде замены тканей поставщиком, индивидуальных пожеланий клиентов, задвоения заказов, сезонного всплеска заказов и пр. Попробуйте описать процесс, с учетом всех этих факторов? Можем предположить, что получится что-то громоздкое, не структурированное, и сложно воспринимаемое. А главное, в данном стандарте все равно не будут отражены все возможные ситуации. Почему так? Потому что вариация – это враг эффективной компании. Каноны бережливого производства предполагают, что снижение вариабельности – это самый короткий и корректный путь к достижению стабильности. И если компания задумывается об описании своих стандартов, то сначала ей следует заняться снижением вариабельности и лишь потом непосредственно стандартизацией.
Ломаем стереотип о вариабельности:
- Вариабельность для компании – это всегда дополнительные сложности.
- Сначала устраняем вариативность, потом прописываем стандарты.
Стандарты работы безусловно будут затрагивать какие-то конкретные инструменты бережливого производства. И здесь кроется еще одно заблуждение: что применение инструментов Лин-менеджмента автоматически делает компанию оптимизированной. Увы, но это не так. Будем реалистами, ряд инструментов может погрузить компанию в процесс их осуществления без каких-либо изменений. Например, первыми этапами инструмента «5S» невероятно приятно заниматься: вы выбрасываете все ненужное, находите место нужным вещам. Этим можно заниматься годами. Но если вы не перейдете к последним этапам «5S» реальных, закрепленных изменений так и не наступит. Так же нужно понимать, что ряд инструментов в принципе созданы для минимизации каких-либо потерь, а не их полного устранения. Например, метод «Канбан». Задумайтесь, нужен ли был компании этот инструмент, если бы потеря перепроизводства была бы сведена к нулю. Однозначный ответ – нет. «Канбан» - это способ контроля перепроизводства. Нет перепроизводства - не нужен «Канбан».
Ломаем стереотипы об инструментах бережливого производства:
- Применение отдельных инструментов не означает, что компания занимается бережливым производством и находится на пути постоянного совершенствования.
- Отдельные инструменты бережливого производства предназначены для минимизации потерь, а не их полного устранения.
Внедряющим бережливое производство всегда следует помнить, что разово наладить какой-либо процесс всегда сложнее, чем управлять им! Много десятилетий назад основатели бережливого производства пришли к выводу, что все процессы в организации должны быть связаны друг с другом. При таком положении дел, любая проблема тут же становится явной. Бережливое производство помогает собрать все процессы воедино, т.е. делает проблемы явными и побуждает людей думать о способах их устранения!
Вам могут быть интересны статьи по Бережливому производству и 6 СИГМ!
- Lean система (Бережливое производство)
- Бережливое производство: новая волна интереса со стороны бизнеса.
- Бережливое производство: потери и устранение потерь
- Как диагностика процессов позволит повысить уровень производительности труда
- Инструменты бережливого производства
- Кайдзен - долгострочная стратегия японского менеджмента.
- Система 5S
- 5С – организация рабочего места руководителя
- Строим свою производственную систему.
